来源@定见未来（EVAP999）
作者@张诗信
这是一篇关于职业选择的文章，文章很长，分析也很到位。
对于大多数毕业就进了外企，对外企有深厚感情的一代人来说，如何面对“离开外企的日子”？我们学到的高效工作和管理文化如何“致用”？
有人说从2015年开始，将出现大规模的失业潮，而其中一部分就是由于外企逐渐撤离中国而造成的。
不断有消息传来：越来越多的跨国公司已经、正在和行将撤离中国市场。这意味着，原先在这些跨国公司工作的大量的人才们要重新找工作。他们将面向哪里找工作呢？理论上讲，有五个方向可供选择：一是当公务员去，二是到国有企业去，三是自己创业去，四是继续找跨国公司，五是到民营企业去。
第一个方向，很难挤得进去，更何况到处都在“打老虎、拍苍蝇”；
第二个方向，人家通常并不面向出身跨国公司的人才招聘，想进去没门儿；
第三个方向，需要有足够的资本，更需要有足够的天赋和智慧，不适合绝大多数人；
第四个方向，也不是十分可靠，因为中国境内的跨国公司已经今不如昔、每况愈下，且正在大幅裁员呢；
第五个方向，相对可靠一些，因为民企数量多、分布广，最渴望得到人才，而且早已向来自跨国公司的人才们张开了善良、有力而又温暖的双臂。
其实，我说上面这些话几乎是完全多余的。因为，跨国公司的许多人才们早已感受到了“世道”的沧桑巨变——就像民国时期八旗子弟的落魄心情、《红楼梦》中刘姥姥三进大观园的无尽感叹——跨国公司已经不再是当年的跨国公司了！
遥想当年，到跨国公司工作，那是何等地荣耀，几乎就相当于“秀才中举、状元及第”，全家人、甚至八杆子都打不着的远房亲戚都感到骄傲和自豪；可如今，到跨国公司工作不仅“就是那么一回事”，而且在跨国公司工作的人才们已经深刻地体会到跨国公司的“冷酷无情”、以及继续在跨国公司工作的“前途渺茫”。
因而，他们中的一部分有着“先知先觉”的人才们，早已把目光投向了民企，早已笃信民企才是他们未来职业生涯的最佳归宿——2014年年底，一位在某著名德资企业销售岗位上工作了八年的人才，跳槽到了同行业的一家民企担任销售总监。入职以后，在新老板的授意下，他决定从其原先工作的德资公司“挖”一批销售精英过来“共创伟业”。
为此，他邀请了多位原来公司里有潜在“跳槽”意愿的销售高手们相聚，并向他们游说：“要混日子，就留在跨国公司；要干事业，就到民营企业去。”我相信他说的是真心话，因为我与这位新任销售总监有过多次接触，他到现在的公司任职就曾经过了我的面试。在我看来，他的想法是好的、观点是正确的、精神是可嘉的、语言是鼓舞人心的。
但是，有一个问题却在我的脑海里挥之不去：跨国公司的人才们真地能够在民企干出一番自己期望的“事业”吗？
无独有偶。2014年中期，我们的另一家民企客户也从同行业的美资企业“挖”到了一位外贸总监，该总监在入职前也曾经过了我的面试。
在随后的时间里，我与他有过无数次的工作接触，过程中他或直接或间接地向我表达了几乎完全相同的看法：如果要想日子过得很舒服，他可以选择继续留在跨国公司；因为跨国公司的“无责任底薪”高，工作环境好，工作相对单纯，公司通常不要求加班，而且工作体面，自我感觉也不错；但是，跨国公司现在普遍经营不景气，随时会裁员，甚至可能还会全面撤出中国市场，如果不能及时抓住机会“跳槽”到民企，那么未来面临的就业竞争将会更加激烈；另一方面，跨国公司的升职机会渺茫，男性干满40岁、女性干满35岁，如果没有独特的能力，尤其是如果没有特别好的运气，要想继续升职几乎是不可能的，甚至可能连当下既有的工作机会都保不住。
已经、正在和即将从跨国公司向民企流动的人才们，是不是都持有相似的看法？我不得而知；这些看法是不是阶段性的、或者仅仅只是更多更复杂的想法中的一部分？我也不得而知。但是，我能够确信：从2015年开始，依然还在跨国公司任职的人才们必然面临一个艰难而又自然的选择：是努力保住在跨国公司的工作机会、还是主动或被动地面向民企寻找工作机会？
本文的目标读者是那些刚刚到民企工作不久、或者计划到民企工作、或者很快不得不被迫面向民企找工作的出身于跨国公司的人才们。
我的观察和经验一再显示，对于出身跨国公司的人才们来说，要想到民企找到一份理想的工作，要想在民企工作之后能够长期立足，要想在民企最低程度地实现自己“干事业”的梦想，他们在极大程度上必须放弃自身某些在跨国公司养成的习惯思维和心理，必须真正地理解民企的经营管理个性，必须知道如何思考和行动才能在民企“扎根”下来。
如果不能做到这些，出身跨国公司的人才们到民企“干事业”不过是一句空话，弄不好还会给他们的后续职业发展造成巨大的风险，这是因为，任何失败的就业经历必将构成职业生涯中的“污点”。
本文将分三个方面来展开：跨国公司与民企的用人特性有什么区别？如何到民企成功“落地”？
如何在民企成功“扎根”？这三个方面，值得所有试图到民企工作并获得职业成功（至少保证不失败）的出身跨国公司的人才们认真考虑，也是普遍的民企在聘用来自跨国公司的人才时所必须考虑的问题。
01
跨国公司与民企的用人特性有什么区别？
跨国公司和民企使用人才的特性是极为不同的。经过长期观察和研究，我发现二者的主要不同之处可以归纳为以下三个方面。
▌薪酬模式不同
跨国公司普遍实行“无责任高底薪制”。
所谓“无责任高底薪制”，就是企业给予人才的底薪较高，而且底薪不与业绩挂钩。在此基础上，跨国公司还会给予人才与其全年业绩挂钩的年终奖励，对于特殊岗位的人才还会给予与其任期业绩挂钩的股票期权。尽管近年来，有的跨国公司给予员工的无责任底薪有所降低，但总体上还是要远高于民企。
与之形成鲜明对比的是，民企普遍实行的是“有责任低底薪制”。所谓“有责任低底薪制”，就是企业给予人才的底薪较低，而且有的企业还要将底薪中的一定比例与岗位人才每月的绩效考核结果挂钩。在此基础上，大多数民企会在每月（或每季度）按一定标准给予员工业绩提成或奖励。对于管理岗位和技术岗位的人才，还会给予较有诱惑力的年终奖励（或称为“花红”），而且现实中有越来越多的民企也在效仿跨国公司、给予部分关键岗位人才以股票期权。
出身跨国公司的人才到民企就业，碰到的第一个障碍往往就是薪酬，因为这通常是最为敏感的“交换”条件。事实上，跨国公司的人才（如果确实是英才）到民企工作，其整体薪酬未必比跨国公司低。
这是因为，民企给予人才的工资、提成和奖励加总，可能并不比跨国公司少；更为重要的是，真正的英才一旦到民企工作，通常两三年时间（甚至更短的时间）就能晋升到较高的职位，如此一来，其总回报或最终回报也会是比较高的。
但是，跨国公司的人才大都不愿意这样想问题，他们习惯了每月先拿到“该拿到”的部分，他们会认为未来是不确定的、并且是不为自己所主导的。
最重要的是，他们在跨国公司工作时所拿的无责任底薪高，如果忽然一下子低了下来，往往是让人不能接受的。可以认为，这是跨国公司出身的人才到民企工作的第一大障碍；如果不存在这一障碍，任何跨国公司出身的人才都能轻而易举地在民企找到工作，而且工作会更加安全。
▌工作模式不同
跨国公司普遍崇尚“细致的专业化分工”。所谓“细致的专业化分工”，就是把每一项工作的过程分解为若干细致的环节，直至具体的工作点，并为每一个环节和工作点制定出详细的工作标准，要求所有的人在各自所负责的那个小的工作环节和工作点上严格按照既定标准进行工作。
实行这样的专业分工有很多好处，比如工作人员可以快速建立适应岗位工作的能力、对人才的依赖度相对较低、在运行正常和系统有效的情况下可以确保工作的高质量和高效率，等等。
但是，细致的专业分工要想有效运作，在客观上要求业务要上规模，并要有较强的管理能力，否则就会导致一系列问题。这是因为，实行细致的专业分工通常意味着需要更多的人员和管理层级，因此需要额外的管理协调，还要求有更精确的工作设计和更有效的管理控制。
相比之下，大多数民企则普遍实行的是“一个萝卜多个坑”式的工作模式。
比如，销售人员集市场、销售、订单管理、内部生产协调、售后服务、销售搬运和其他打杂事务于一身；
又比如，人力资源工作者既负责招聘、培训，又负责薪酬、绩效，还要负责劳资、社保和打杂。
大家都清楚，民企这种“不规范”的工作方式有许多弊端：不利于培养专才；在管理不善的情况下，工作质量没有保障，工作效率会很低，工作成本会很高。但是，换一个角度来看，如果规模较小的民企也采取跨国公司那样的“细致的专业化分工”，那么对企业来说将是一种灾难：虽然能在一定程度上保障了质量，但成本必然更高，效率很可能反倒不会高。
所以，看起来，民企的工作模式问题百出，并不“科学”，但却不失为一种务实和有效的选择。
上述工作模式上的明显区别，给出身跨国公司的人才“空降”到民企造成了现实的难题。
由于跨国公司人才的能力更多地体现在业务流程的某一具体环节或工作点上，而民企要求员工具有多方面的能力，这就使得跨国公司出身的人才在民企普遍地感受到了“不适应”。
这种“不适应”通常具体体现在两个方面：一是，过去在跨国公司建立起来的在具体工作环节或工作点上的任职能力，在民企派不上用场了；二是，不具备民企所要求的、“一个萝卜多个坑”式的多方面的能力。
一旦有了这两个方面的“不适应”，一系列的问题也就随之派生了出来：不能理解民企为什么“这么落后”，并开始抱怨为什么自己的“核心能力”不能派上用场；民企中既有的各方面的人员也开始怀疑跨国公司人才的“实际能力”，对来自跨国公司的人才迟迟“不能融入工作”的情形也非常“想不通”。
于是，接下来很可能出现的情形就是，彼此之间都开始大失所望……进一步的结果也就可想而知了。
我的观察显示，一部分从跨国公司跳槽到民企担任中高管的人才，在面临民企的这种不同于（甚至迥异于）跨国公司的工作模式时，会动用民企前期对他们的信任或授权，大刀阔斧地对自己权限所及范围内的工作模式进行变革，但大多以失败而告终。很多人对此不理解；其实，这其中的道理十分简单：
首先，民企可能根本没有发展到需要像跨国公司那样采取“细致的专业化分工”的阶段。
第二，民企现行的工作模式已经形成习惯，不是说改就能改的。比如，一些老员工已经习惯了管更多的事，你现在让他管更少的事，他虽然看似轻松了，但却不能立即欣然接受。
第三，改变民企的工作模式，通常意味着人员的增加、组织结构的改变以及成本的增加，其最终成本之高可想而知（追求专业化分工一定会在短期内导致这类问题的产生）。
最后，推行工作模式变革如果不能立刻导致工作绩效的同步提高，就将很快被怀疑；到了“忍无可忍”的时候，一定会被老板“踩刹车”；老板一旦“踩刹车”，一连串的“不良后果”也就必然会出现。
▌评价模式不同
跨国公司对人才的评价大多基于“既定规则”，一般主要是从两个方面来评价人才的表现。一是评价胜任素质，这通常是对照既定的胜任力模型来进行；只要具备组织所要求的胜任能力，就意味着是合格的人才。二是评价业绩表现，这通常是对照一系列既定的关键过程指标来进行；只要达到了过程指标要求，就意味着为组织创造了价值。
在这一点上，民企与跨国公司几乎截然不同。民企会首先要求员工忠诚，而且“忠诚”的含义十分宽广，包括信任组织、服从组织、尊重领导、团结同事、全情投入、有奉献精神、不计较个人得失，等等；这些评价基本上都是“打印象分”，并没有统一的评价标准，即主要依赖于评价者的主观判定。
除此之外，民企也会评价员工的胜任力和业绩表现。但是，胜任力的评估往往只是流于形式，其核心原因之一是，企业当下往往并没有可以替代的其他人选。因此，当发现某一人才的胜任力并不能满足组织要求时，企业也只能“将就着使用”或“勉强使用”。
事实上，大多数民企中的大多数关键岗位人才的胜任力都是严重不足的，但由于没有更合适的替代人选，所以能力不足也得用。
与跨国公司相比，民企对人才的业绩评价更是有本质的区别，这与民企所实行的工作模式有直接关系：跨国公司要求员工在业务流程的某一环节或工作点上有良好的表现即可，而民企则要求员工在业务流程的全线都尽可能有好的表现。
举一个常见的例子：在绝大多数跨国公司，管理者只是做管理，所谓“管理”，就是指“通过他人实现自己的目标”，所以跨国公司的管理者普遍善于授权；但是，大多数民企会要求管理者不仅要会“管理”，而且还应该亲自动手做事，否则便会被认为是“有一定问题”的。
出身跨国公司的人才们大多会十分困惑于民企的这种评价人才的方式。这里，我想请跨国公司的人才们设想一下：如果你自己是民企的老板，你会怎样评价本企业的人才呢？如果你不固执于“跨国公司的管理就是先进的，民企的管理就是落后的”这样的先念，我敢肯定，你大概也会像大多数民营企业家一样评价自己的员工。这是为什么呢？
一是，民企得才不易，它们希望自己的每一位员工都有主人翁精神，都不计较个人得失，都能全身心地投入工作。因为，民企抗风险的能力较弱，而面对的风险则较多；只有员工们满足老板的上述管理意志，企业才可能生存下去，也才可能有发展前途。因而，民企对人才进行评价时总是相对“感性”的。
二是，由于规模和资源有限，民企不可能用更多的专才分别做各类细分专业工作，只能“拉着、扯着、将就着、勉强地”用人，只能让尽可能少的人做尽可能多的事，而且要求尽可能地把更多的事做到最好。因而，民企对人才进行评价时总是相对“模糊”的。
此外，民企的管理问题往往是系统性的，通常会要求员工在尽可能多的方面都有良好表现，这就意味着涉及的许多问题很难分清责任，故而在对人才进行评价时总是相对“灰度”的。
最重要一点是，跨国公司的人才们有必要意识到，民企的这种评价人才的方式并非总是无效，甚至有些民企还受益于这种看似“低劣”的管理方式。比如，我们的一家发展状况良好的民企客户，其所采取的就是纯“中国式”的人才评价方式。
但该企业在过去二十年中，与众多的跨国公司交手的整体结果是，该公司日益壮大，同行业的跨国公司却在中国市场江河日下。该公司不仅培养出了大批适合于本企业的人才，而且还有越来越多的来自跨国公司的人才愿意到该公司任职。
我还要特别提醒的一点是：如果中小规模的民企像跨国公司一样来评价人才，我想象不出会出现什么结果；不信的话，你试着想一想，看看会推导出什么样的经营逻辑结论……
总之，如果来自跨国公司的人才们不能理解、认同和适应民企的这种人才评价方式，那他们一定会十分痛苦、甚至极有可能最终不得不选择无趣地离开。
02
如何到民企成功“落地”？
这里所说的“落地”，是指出身于跨国公司的人才们如何选择民企并让民企成功地和没有风险地接纳自己；因为只有自己被接纳了，才可能发生后面的干出一番大事业的“故事”。
许多出身跨国公司的人才满面春风、雄心勃勃、自信满满地跳槽到了民企工作，其中的许多人不乏“抱着蓝色的梦想”要到民企“干出一番事业”来。但不幸的是，大多数人只工作了半年左右就不得不灰头土脸地离开民企。
有一家我们正在做管理咨询服务的民企客户，在我们为它提供服务之前的2009年至2012年期间，先后从跨国公司招聘了12位总监级以上的高管。
这些高管们无不拥有在跨国公司工作八年以上的经历，并且绝大部分是硕士学历和经由高人（知名大学教授）推荐；但是，他们无一人在我的这家客户企业干满一年时间。我曾跟我们这家客户的一号和二号老板算过一笔粗帐，该公司因“错误”聘用这12位高管，给公司造成的直接损失超过800万元人民币。
这批人才到该公司干不下去，固然与该公司的业务战略一直处于阶段性动荡之中、以及其根深蒂固的家族企业文化有必然关系，但在我看来，也与这些来自跨国公司的人才们的个人价值取向有着极大关系。
许多怀抱“干事业”梦想的跨国公司出身的人才们到民企任职，总希望能够快速证明自己，总希望立马取得“举世公认”的成就；殊不知，“欲速则不达”，“一锄头挖不出一口井”，“一口气吃不成一个胖子”。跨国公司的人才们怀抱着到民企“干事业”的梦想是值得肯定的，但干任何事业都需要有一个长期的稳扎稳打的过程，一夜之间不可能干出什么“惊天地、泣鬼神”的事业来。
那么，跨国公司的人才们到民企工作，首先需要注意什么呢？下面我借助我与一位网友（某跨国公司的高管）的通信来回答这方面的问题。
他在看了我曾经的文章（批判跨国公司企业人才管理的）后给我写来邮件说：“您的观点确实有些尖锐，但在我看来，您的观点却能极大地刺激我们这些跨国公司的所谓人才们必须直面一些非常重要的问题……所以，我要感谢您！”
不过，在对我恭维了一番之后，他向我提出了问题：“我目前正在考虑面向民企找工作，请张老师百忙中抽出宝贵的时间为我指点迷津……”以下是我回复他的邮件的大部分内容。
“……你说你今年已经35岁了，你的年龄已经折腾不起了。我赞同你的观点，欣赏你的这种职业危机感……就你要求的职务而言（注：他希望到民企找到总监级以上职务），你的确应该十分慎重。因为俗话说‘登得高，跌得重’，就你的要求而言，你只要经历一次就业失败，就可能再也没有大的机会了……对此，我具体给到你五条建议。
“一是，选择到你确实熟悉的行业中的确有前途的民企去工作。你的经验在化工行业，因此我认为化工行业应该更适合你。至于说化工行业中什么样的民企更适合你，这个问题说来话长，我在此只能给你四个选择标准。
第一，要看目标民企所处行业的发展阶段。一般说来，一个行业的发展会经历四个阶段：起步阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退或再生阶段。其中，第二阶段和第四阶段的机会最多；第一阶段和第三阶段也有机会，但风险太大。
第二，要看目标民企在行业中的地位。一般说来已经是行业中‘数一数二’的企业，或者说经过努力，五年内有望成为行业中‘数一数二’的企业，更值得你前往，否则应当慎重。
第三，要判断目标民企具有怎样的竞争优势。竞争优势主要涉及资源、技术、生产、成本这四个方面；同时具备两个以上的明显优势，值得你考虑，否则应当慎重。
第四，要判断目标民企老板的人格，看他是否具备干大事业的雄心、胆识、管理风格和个性特征。以上四点，需要你运用你的经验和智慧慢慢去探索和琢磨……
“二是，一旦选准了较为合适的民企，你应做好这样的思想准备：无论发生什么不顺利或障碍，都要坚持下去。没有绝对让人满意的工作，所有工作中的问题都是可能随着时间的推移而得到化解的。
很多出身跨国公司的人才在面向民企找工作时抱着这样的想法：万一不行，大不了再重新找工作。我不建议你也这样想问题；因为这样想问题，工作一定不会长久。正如一个男人跟一个女人结婚的时就打算‘过不下去就离婚’，那么，他的婚姻十有八九是不会长久的。个中的道理，请你自己去想象。
“三是，到民企工作，切记不要把自己当作‘救世主’——以为自己满腹才华、浑身本领，到民企工作就是来‘救’民企于‘水火之中’的。这样想是大错特错的，有四个理由。
第一，没有哪家民企离开你就一定活不下去。要知道离开了谁，太阳都会照样从东边出来，从西边落下。
第二，当你把自己视为‘救世主’时，你很可能会‘大刀阔斧’地在民企推行你的变革方略，这是极为危险的，许多到民企工作的‘空降兵’之所以呆不下去，极大的原因是来源于此。
第三，当你把自己视为‘救世主’时，你一定会在民企碰到更多的问题。其中有些问题是你无论如何都不可能解决的，因为你毕竟不是老板，有许多问题只能由老板来解决，甚至有的问题连老板在短期内都无法解决。第四，把自己视为‘救世主’时，当有许许多多的问题你不能解决时，你一定会产生强烈的挫败感，老板和其他人也会对你产生失望感，最终你会呆不下去的。
我认为，如果你真地想到民企干出一番事业来，你不仅不应该有‘救世主’的定位，而且要有‘学习者’的定位……
“四是，不要提出太高的工资要求。因为三点：
第一，如果你想让民企相信你的确看好他们，你就不要提出过高的工资要求，否则人家会怀疑你的动机；
第二，如果民企因为你的加盟，的确发生了重大改变，因而你成为了企业高度信任和倚重的人，那么你的利益将不在话下；
第三，一旦你提出过高的工资要求，尽管民企会因为暂时相信你的能力而同意你的要求，但同时对你的期望也会因此而大幅度提高，这样一来，如果你不能迅速做出显著的业绩，那么你将成为众矢之的，可能会很快呆不下去。我不知道你对工资的具体要求是多少；我对你的建议是，你在面向民企找工作时，最好降低30%以上的既有要求，而且最好同意民营将工资中的相当部分作为绩效工资或期权……
“五是，一开始一定不要要求担任过高的职务。职务越高，责任越重，企业对你的期望也就会越高。在这种情况下，会出现两种效应。
一是，组织对你的期望极有可能不切实际；如果你不能很快打开局面，组织中的人们会很快对你大失所望，这对你来说是危险的。
二是，当你拥有过高的职务，因而承担了更大的责任时，你一般会急于建立业绩而提出调整组织结构、招聘大量人才、更换‘老人’中的‘庸才’等各种要求。
这样做的后果是：如果老板不同意你的要求，你会有极大的挫败感；如果老板同意你的要求，组织的用人成本和风险会因之而大幅度增加。这两点都会把你置于十分危险的境地。有鉴于此，在这方面我对你的建议有两点。
一是，要么先在一个低级别的职位上工作，等做出业绩之后，再进入到理想的职位。
二是，可以先获得一个高位的头衔，但你要跟老板讲清楚，在半年或一年之内，你并不全面履行职责，而只是集中精力在部分职责领域，等到在优先履行的责任领域建立了普遍认可的业绩之后、再逐步全面地履行职责。这样一来，你的工作压力会因之而更小，因而更容易做出‘看得见’的成绩。
“……我的上述五条建议，任何一条你如果做不到，都会存在职业风险问题……祝你好运！”
03
如何在民企成功“扎根”？
这里所谓的“扎根”，是指出身于跨国公司的人才只有基于民企的特性、使自己发生脱胎换骨式地改变，并且跟民企中的人一样思考问题，才能真正地融入到民企中，进而才能谈得上在民企干出属于自己的那份“事业”来。
民企看起来方方面面都是“落后”的，但从根本方面来讲，却是十分单纯的。也就是说，你只要跟对了一个人——那就是老板——并且获得了老板对你的充分信任，其他一切问题都不是什么问题了。
跟对了老板之后，“如何建立老板对自己的充分信任”就成为职业发展的核心变量了。这一点虽然并不容易做到，但一旦做到，便是十分可靠的；因为民企的老板与跨国公司的“老板”有着本质的不同。
跨国公司的“老板”大多只是职业经理人，他们一旦在更大的“老板”（既可能是真正的老板，也可能是更高一个职务层级的职业经理人）那里“失宠”，他们也可能很快会连带着“失宠”。而民企的老板是真正意义上的老板，一般不会改变；只要你在他那里不“失宠”，你的职业命运就一定是可靠的。还有一个重要的情况就是，跨国公司人才济济，要获得“老板”的信任其实非常不容易。
那么，意图从跨国公司跳槽到民企“干事业”的人才们，怎样才能建立老板对自己的信任呢？
接下来，我将专门就此发表一些观点和建议（不谦虚地说，我的观点应该具有普遍的指导意义）。只要来自跨国公司的人才们能够遵循“E9标准”、并按照该标准去建立和展现能力，就能建立老板对自己的充分信任，就必然能够在民企获得持续和良好的职业发展。
根据“E9标准”，任何一个人才，要想持续获得良好的职业发展，都必须同时具备三项核心能力/素质：价值观、岗位胜任能力、适应变化的能力。我们经过长期的观察发现，这三项核心能力既涵盖了民企对人才的全部要求，也涵盖了民企中的人才获得职业发展的全部条件。
▌价值观
“价值观”这个概念，尽管跨国公司谈得更多，但民企对其的重视度却远比跨国公司要高。这是因为跨国公司管理先进，一切按照规则办事，即便你是一个“坏人”，在跨国公司你也不可能“坏”到哪里去。反过来说，因为民企管理“落后”，“人治”色彩往往很重，因而如果你是“坏人”的话、对组织的破坏力就会很大。所以，民企更重视人才的价值观。
民企更看重人才的“价值观”体现在：如果一个人才在价值观方面不能满足企业对他的基本要求，即便他在其他方面的能力再优秀，在民企也暂时不会被重用；反之，即便他在其他方面的能力表现平庸，往往也能得到重用。
有许多出身跨国公司的人才不能理解：为什么民企中的许多中高管的能力“不怎么样”，却能被企业高度信任？而一些看起来很有才华的“空降兵”却得不到应有的信任？个中奥秘就是：前者的价值观经过了检验，后者的价值观存在问题或者还需要进一步检验。
所以，跨国公司出身的人才们要想在民企“扎根”，必须首先过“价值观”这一关卡；如果做不到，其他一切都免谈。那么在民企，人才的价值观究竟包括哪些具体内容呢？我将很快在后文中谈到。
▌岗位胜任能力
众所周知，“岗位胜任能力”是指一位人才具备从事某一特定岗位工作所需要的知识、技能和特质等。这个概念大约也是跨国公司率先实践的，民企只是模仿者。跨国公司在定义人才的胜任能力时往往会特别强调沟通能力、执行能力、项目管理、时间运用等。
这与前文所述的“工作模式”有极大的关系。与跨国公司相比，由于工作模式不一样，民企所要求的人才岗位胜任能力更为“求真务实”一些。
一方面，民企的许多岗位往往没有在公司层面规定具体的工作流程与标准，通常会要求岗位任职者自己拿工作思路、目标和计划。
另一方面，民企中每一个岗位几乎随时都处于“应急”状态，因而往往要求任职者要有极强的“救火”能力；而且，民企通常会要求管理者具备亲自做具体工作的能力，而不像跨国公司的管理工作主要是“通过他人实现工作目标”。
跨国公司出身的人才到民企工作，岗位胜任能力将会是一个极大的问题。我这样说，可能有跨国公司出身的人才会跳起来坚决反对，他们所持的理由必然是：我们在那么先进的跨国公司工作过，难道还不能胜任民企的工作吗？！不要激动，这是千真万确的！因为马上我就将说明：为什么跨国公司出身的人才会面临胜任力方面的挑战，以及跨国公司出身的人才如何才能在“岗位胜任能力”这个领域适应民企的要求？
▌ 适应变化的能力
这个概念大约也是跨国公司率先实践的。IBM和摩托罗拉的企业价值观中所提及的“拥抱变化”、以及其他众多跨国公司在描述胜任能力时都会提到的“分析能力”、“预见能力”等等，大致说的就是“适应变化的能力”。
只是，不同的跨国公司把这项能力要么放在“价值观”的“篮子”里、要么放在“岗位胜任能力”的“篮子”里，而“E9标准”则是将此项能力放到了“单独的篮子”里。
我们的研究显示，在这一能力领域，民企的关注度显然不高。这也是与民企的特点有一定关系的；因为民企人才的工作大都处在“应急”或“救火”状态，通常还来不及静下心来关注人才的未来发展问题。不过，跟跨国公司一样，民企在准备提拔人才时，也会慎重考虑候选人是否具有适应目标岗位的工作能力。
跨国公司出身的人才到民企工作时，除了“价值观”、“岗位胜任能力”要满足民企的要求以外，最好还要努力建立“适应变化的能力”，这将对他们在民企获得持续的职业发展带来两个明显的好处。
一是，具有这种能力的人才，在面对未来的发展机会时，可能捷足先登。
二是，民企中的许多“旧式”人才没有建立这方面能力的意识（通常也不知道怎么建立，企业也不善于帮助他们建立），如果跨国公司出身的人才具备了这一能力，便很容易使自己迅速脱颖而出。
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