作者：张诗信（上海奇榕咨询公司创始人、EVAP中国研究院院长、GHR专家）
外企人才向民企流动是大势所趋。但无数的例子表明，外企人才“转型”到民企多以失败而告终，其原因很值得计划“转型”的外企人才们深思。本文的目标读者是那些刚刚到民企工作不久、或者计划到民企工作、或者很快不得不被迫面向民企找工作的出身于跨国公司的人才们。
这篇长达2万字的文章，深刻地分析了外企人才向民企“转型”失败的原因，同时苦口婆心地为外企人才向民企“转型”提出了丰富而又实用的建议。这篇华文也很值得计划聘用外企人才的民企高管阅读，因为文章的观点将有助于民企重新思考人才引进的相关问题，并对民企有效地识别和选拔人才具有重大启示作用。
不断有消息传来：越来越多的跨国公司已经、正在和行将撤离中国市场。这意味着，原先在这些跨国公司工作的大量的人才们要重新找工作。他们将面向哪里找工作呢？理论上讲，有五个方向可供选择：一是当公务员去，二是到国有企业去，三是自己创业去，四是继续找跨国公司，五是到民营企业去。
第一个方向，很难挤得进去，更何况到处都在“打老虎、拍苍蝇”；第二个方向，人家通常并不面向出身跨国公司的人才招聘，想进去没门儿；第三个方向，需要有足够的资本，更需要有足够的天赋和智慧，不适合绝大多数人；第四个方向，也不是十分可靠，因为中国境内的跨国公司已经今不如昔、每况愈下，且正在大幅裁员呢；第五个方向，相对可靠一些，因为民企数量多、分布广，最渴望得到人才，而且早已向来自跨国公司的人才们张开了善良、有力而又温暖的双臂。
其实，我说上面这些话几乎是完全多余的。因为，跨国公司的许多人才们早已感受到了“世道”的沧桑巨变——就像民国时期八旗子弟的落魄心情、《红楼梦》中刘姥姥三进大观园的无尽感叹——跨国公司已经不再是当年的跨国公司了！遥想当年，到跨国公司工作，那是何等地荣耀，几乎就相当于“秀才中举、状元及第”，全家人、甚至八杆子都打不着的远房亲戚都感到骄傲和自豪；可如今，到跨国公司工作不仅“就是那么一回事”，而且在跨国公司工作的人才们已经深刻地体会到跨国公司的“冷酷无情”、以及继续在跨国公司工作的“前途渺茫”。因而，他们中的一部分有着“先知先觉”的人才们，早已把目光投向了民企，早已笃信民企才是他们未来职业生涯的最佳归宿。
2014年年底，一位在某著名德资企业销售岗位上工作了八年的人才，跳槽到了同行业的一家民企担任销售总监。入职以后，在新老板的授意下，他决定从其原先工作的德资公司“挖”一批销售精英过来“共创伟业”。为此，他邀请了多位原来公司里有潜在“跳槽”意愿的销售高手们相聚，并向他们游说：“要混日子，就留在跨国公司；要干事业，就到民营企业去。”我相信他说的是真心话，因为我与这位新任销售总监有过多次接触，他到现在的公司任职就曾经过了我的面试。在我看来，他的想法是好的、观点是正确的、精神是可嘉的、语言是鼓舞人心的。但是，有一个问题却在我的脑海里挥之不去：跨国公司的人才们真地能够在民企干出一番自己期望的“事业”吗？
无独有偶。2014年中期，我们的另一家民企客户也从同行业的美资企业“挖”到了一位外贸总监，该总监在入职前也曾经过了我的面试。在随后的时间里，我与他有过无数次的工作接触，过程中他或直接或间接地向我表达了几乎完全相同的看法：如果要想日子过得很舒服，他可以选择继续留在跨国公司；因为跨国公司的“无责任底薪”高，工作环境好，工作相对单纯，公司通常不要求加班，而且工作体面，自我感觉也不错；但是，跨国公司现在普遍经营不景气，随时会裁员，甚至可能还会全面撤出中国市场，如果不能及时抓住机会“跳槽”到民企，那么未来面临的就业竞争将会更加激烈；另一方面，跨国公司的升职机会渺茫，男性干满40岁、女性干满35岁，如果没有独特的能力，尤其是如果没有特别好的运气，要想继续升职几乎是不可能的，甚至可能连当下既有的工作机会都保不住。
已经、正在和即将从跨国公司向民企流动的人才们，是不是都持有相似的看法？我不得而知；这些看法是不是阶段性的、或者仅仅只是更多更复杂的想法中的一部分？我也不得而知。但是，我能够确信：从2015年开始，依然还在跨国公司任职的人才们必然面临一个艰难而又自然的选择：是努力保住在跨国公司的工作机会、还是主动或被动地面向民企寻找工作机会？
我的观察和经验一再显示，对于出身跨国公司的人才们来说，要想到民企找到一份理想的工作，要想在民企工作之后能够长期立足，要想在民企最低程度地实现自己“干事业”的梦想，他们在极大程度上必须放弃自身某些在跨国公司养成的习惯思维和心理，必须真正地理解民企的经营管理个性，必须知道如何思考和行动才能在民企“扎根”下来。如果不能做到这些，出身跨国公司的人才们到民企“干事业”不过是一句空话，弄不好还会给他们的后续职业发展造成巨大的风险，这是因为，任何失败的就业经历必将构成职业生涯中的“污点”。
本文将分三个方面来展开：跨国公司与民企的用人特性有什么区别？如何到民企成功“落地”？如何在民企成功“扎根”？这三个方面，值得所有试图到民企工作并获得职业成功（至少保证不失败）的出身跨国公司的人才们认真考虑，也是普遍的民企在聘用来自跨国公司的人才时所必须考虑的问题。
一跨国公司与民企的用人特性有什么区别？
跨国公司和民企使用人才的特性是极为不同的。经过长期观察和研究，我发现二者的主要不同之处可以归纳为以下三个方面。
1．薪酬模式不同
跨国公司普遍实行“无责任高底薪制”。所谓“无责任高底薪制”，就是企业给予人才的底薪较高，而且底薪不与业绩挂钩。在此基础上，跨国公司还会给予人才与其全年业绩挂钩的年终奖励，对于特殊岗位的人才还会给予与其任期业绩挂钩的股票期权。尽管近年来，有的跨国公司给予员工的无责任底薪有所降低，但总体上还是要远高于民企。
与之形成鲜明对比的是，民企普遍实行的是“有责任低底薪制”。所谓“有责任低底薪制”，就是企业给予人才的底薪较低，而且有的企业还要将底薪中的一定比例与岗位人才每月的绩效考核结果挂钩。在此基础上，大多数民企会在每月（或每季度）按一定标准给予员工业绩提成或奖励。对于管理岗位和技术岗位的人才，还会给予较有诱惑力的年终奖励（或称为“花红”），而且现实中有越来越多的民企也在效仿跨国公司、给予部分关键岗位人才以股票期权。
出身跨国公司的人才到民企就业，碰到的第一个障碍往往就是薪酬，因为这通常是最为敏感的“交换”条件。事实上，跨国公司的人才（如果确实是英才）到民企工作，其整体薪酬未必比跨国公司低。这是因为，民企给予人才的工资、提成和奖励加总，可能并不比跨国公司少；更为重要的是，真正的英才一旦到民企工作，通常两三年时间（甚至更短的时间）就能晋升到较高的职位，如此一来，其总回报或最终回报也会是比较高的。
但是，跨国公司的人才大都不愿意这样想问题，他们习惯了每月先拿到“该拿到”的部分，他们会认为未来是不确定的、并且是不为自己所主导的。最重要的是，他们在跨国公司工作时所拿的无责任底薪高，如果忽然一下子低了下来，往往是让人不能接受的。可以认为，这是跨国公司出身的人才到民企工作的第一大障碍；如果不存在这一障碍，任何跨国公司出身的人才都能轻而易举地在民企找到工作，而且工作会更加安全。
2．工作模式不同
跨国公司普遍崇尚“细致的专业化分工”。所谓“细致的专业化分工”，就是把每一项工作的过程分解为若干细致的环节，直至具体的工作点，并为每一个环节和工作点制定出详细的工作标准，要求所有的人在各自所负责的那个小的工作环节和工作点上严格按照既定标准进行工作。实行这样的专业分工有很多好处，比如工作人员可以快速建立适应岗位工作的能力、对人才的依赖度相对较低、在运行正常和系统有效的情况下可以确保工作的高质量和高效率，等等。
但是，细致的专业分工要想有效运作，在客观上要求业务要上规模，并要有较强的管理能力，否则就会导致一系列问题。这是因为，实行细致的专业分工通常意味着需要更多的人员和管理层级，因此需要额外的管理协调，还要求有更精确的工作设计和更有效的管理控制。
相比之下，大多数民企则普遍实行的是“一个萝卜多个坑”式的工作模式。比如，销售人员集市场、销售、订单管理、内部生产协调、售后服务、销售搬运和其他打杂事务于一身；又比如，人力资源工作者既负责招聘、培训，又负责薪酬、绩效，还要负责劳资、社保和打杂。大家都清楚，民企这种“不规范”的工作方式有许多弊端：不利于培养专才；在管理不善的情况下，工作质量没有保障，工作效率会很低，工作成本会很高。但是，换一个角度来看，如果规模较小的民企也采取跨国公司那样的“细致的专业化分工”，那么对企业来说将是一种灾难：虽然能在一定程度上保障了质量，但成本必然更高，效率很可能反倒不会高。所以，看起来，民企的工作模式问题百出，并不“科学”，但却不失为一种务实和有效的选择。
上述工作模式上的明显区别，给出身跨国公司的人才“空降”到民企造成了现实的难题。由于跨国公司人才的能力更多地体现在业务流程的某一具体环节或工作点上，而民企要求员工具有多方面的能力，这就使得跨国公司出身的人才在民企普遍地感受到了“不适应”。这种“不适应”通常具体体现在两个方面：一是，过去在跨国公司建立起来的在具体工作环节或工作点上的任职能力，在民企派不上用场了；二是，不具备民企所要求的、“一个萝卜多个坑”式的多方面的能力。一旦有了这两个方面的“不适应”，一系列的问题也就随之派生了出来：不能理解民企为什么“这么落后”，并开始抱怨为什么自己的“核心能力”不能派上用场；民企中既有的各方面的人员也开始怀疑跨国公司人才的“实际能力”，对来自跨国公司的人才迟迟“不能融入工作”的情形也非常“想不通”。于是，接下来很可能出现的情形就是，彼此之间都开始大失所望……进一步的结果也就可想而知了。
我的观察显示，一部分从跨国公司跳槽到民企担任中高管的人才，在面临民企的这种不同于（甚至迥异于）跨国公司的工作模式时，会动用民企前期对他们的信任或授权，大刀阔斧地对自己权限所及范围内的工作模式进行变革，但大多以失败而告终。很多人对此不理解；其实，这其中的道理十分简单：
首先，民企可能根本没有发展到需要像跨国公司那样采取“细致的专业化分工”的阶段。
第二，民企现行的工作模式已经形成习惯，不是说改就能改的。比如，一些老员工已经习惯了管更多的事，你现在让他管更少的事，他虽然看似轻松了，但却不能立即欣然接受。
第三，改变民企的工作模式，通常意味着人员的增加、组织结构的改变以及成本的增加，其最终成本之高可想而知（追求专业化分工一定会在短期内导致这类问题的产生）。
最后，推行工作模式变革如果不能立刻导致工作绩效的同步提高，就将很快被怀疑；到了“忍无可忍”的时候，一定会被老板“踩刹车”；老板一旦“踩刹车”，一连串的“不良后果”也就必然会出现。
3．评价模式不同
跨国公司对人才的评价大多基于“既定规则”，一般主要是从两个方面来评价人才的表现。一是评价胜任素质，这通常是对照既定的胜任力模型来进行；只要具备组织所要求的胜任能力，就意味着是合格的人才。二是评价业绩表现，这通常是对照一系列既定的关键过程指标来进行；只要达到了过程指标要求，就意味着为组织创造了价值。
在这一点上，民企与跨国公司几乎截然不同。民企会首先要求员工忠诚，而且“忠诚”的含义十分宽广，包括信任组织、服从组织、尊重领导、团结同事、全情投入、有奉献精神、不计较个人得失，等等；这些评价基本上都是“打印象分”，并没有统一的评价标准，即主要依赖于评价者的主观判定。
除此之外，民企也会评价员工的胜任力和业绩表现。但是，胜任力的评估往往只是流于形式，其核心原因之一是，企业当下往往并没有可以替代的其他人选。因此，当发现某一人才的胜任力并不能满足组织要求时，企业也只能“将就着使用”或“勉强使用”。事实上，大多数民企中的大多数关键岗位人才的胜任力都是严重不足的，但由于没有更合适的替代人选，所以能力不足也得用。比如，2014年年底，我们曾用“E9人才管理标准（E9标准）”对某民企的43位中基层管理人员的综合能力进行了一次全面的评估（采取五分制）。结果显示，只有5名人员综合评估得分达到了4分以上，有3名人员甚至还不足3分，多达35位人员的综合评估得分在3-4分之间。之前我们给予的标准是：得3分以下的人员，不能使用；得3-4分人员，勉强可用（但需要想办法迅速提升能力）；得4分以上，才是合格的管理者。但是，该企业当下并没有替代人才，这次E9评估之后，我们只能选择通过实施一个名曰“基于工作的创造性学习”的项目来帮助该公司中基层管理者迅速提高能力（而不可能有其他的选择）。
与跨国公司相比，民企对人才的业绩评价更是有本质的区别，这与民企所实行的工作模式有直接关系：跨国公司要求员工在业务流程的某一环节或工作点上有良好的表现即可，而民企则要求员工在业务流程的全线都尽可能有好的表现。举一个常见的例子：在绝大多数跨国公司，管理者只是做管理，所谓“管理”，就是指“通过他人实现自己的目标”，所以跨国公司的管理者普遍善于授权；但是，大多数民企会要求管理者不仅要会“管理”，而且还应该亲自动手做事，否则便会被认为是“有一定问题”的。
出身跨国公司的人才们大多会十分困惑于民企的这种评价人才的方式。这里，我想请跨国公司的人才们设想一下：如果你自己是民企的老板，你会怎样评价本企业的人才呢？如果你不固执于“跨国公司的管理就是先进的，民企的管理就是落后的”这样的先念，我敢肯定，你大概也会像大多数民营企业家一样评价自己的员工。这是为什么呢？
一是，民企得才不易，它们希望自己的每一位员工都有主人翁精神，都不计较个人得失，都能全身心地投入工作。因为，民企抗风险的能力较弱，而面对的风险则较多；只有员工们满足老板的上述管理意志，企业才可能生存下去，也才可能有发展前途。因而，民企对人才进行评价时总是相对“感性”的。
二是，由于规模和资源有限，民企不可能用更多的专才分别做各类细分专业工作，只能“拉着、扯着、将就着、勉强地”用人，只能让尽可能少的人做尽可能多的事，而且要求尽可能地把更多的事做到最好。因而，民企对人才进行评价时总是相对“模糊”的。
此外，民企的管理问题往往是系统性的，通常会要求员工在尽可能多的方面都有良好表现，这就意味着涉及的许多问题很难分清责任，故而在对人才进行评价时总是相对“灰度”的。
最重要一点是，跨国公司的人才们有必要意识到，民企的这种评价人才的方式并非总是无效，甚至有些民企还受益于这种看似“低劣”的管理方式。比如，我们的一家发展状况良好的民企客户，其所采取的就是纯“中国式”的人才评价方式。但该企业在过去二十年中，与众多的跨国公司交手的整体结果是，该公司日益壮大，同行业的跨国公司却在中国市场江河日下。该公司不仅培养出了大批适合于本企业的人才，而且还有越来越多的来自跨国公司的人才愿意到该公司任职。
我还要特别提醒的一点是：如果中小规模的民企像跨国公司一样来评价人才，我想象不出会出现什么结果；不信的话，你试着想一想，看看会推导出什么样的经营逻辑结论……
总之，如果来自跨国公司的人才们不能理解、认同和适应民企的这种人才评价方式，那他们一定会十分痛苦、甚至极有可能最终不得不选择无趣地离开。
二如何到民企成功“落地”？
这里所说的“落地”，是指出身于跨国公司的人才们如何选择民企并让民企成功地和没有风险地接纳自己；因为只有自己被接纳了，才可能发生后面的干出一番大事业的“故事”。
许多出身跨国公司的人才满面春风、雄心勃勃、自信满满地跳槽到了民企工作，其中的许多人不乏“抱着蓝色的梦想”要到民企“干出一番事业”来。但不幸的是，大多数人只工作了半年左右就不得不灰头土脸地离开民企。
有一家我们正在做管理咨询服务的民企客户，在我们为它提供服务之前的2009年至2012年期间，先后从跨国公司招聘了12位总监级以上的高管。这些高管们无不拥有在跨国公司工作八年以上的经历，并且绝大部分是硕士学历和经由高人（知名大学教授）推荐；但是，他们无一人在我的这家客户企业干满一年时间。我曾跟我们这家客户的一号和二号老板算过一笔粗帐，该公司因“错误”聘用这12位高管，给公司造成的直接损失超过800万元人民币。这批人才到该公司干不下去，固然与该公司的业务战略一直处于阶段性动荡之中、以及其根深蒂固的家族企业文化有必然关系，但在我看来，也与这些来自跨国公司的人才们的个人价值取向有着极大关系。
许多怀抱“干事业”梦想的跨国公司出身的人才们到民企任职，总希望能够快速证明自己，总希望立马取得“举世公认”的成就；殊不知，“欲速则不达”，“一锄头挖不出一口井”，“一口气吃不成一个胖子”。跨国公司的人才们怀抱着到民企“干事业”的梦想是值得肯定的，但干任何事业都需要有一个长期的稳扎稳打的过程，一夜之间不可能干出什么“惊天地、泣鬼神”的事业来。
那么，跨国公司的人才们到民企工作，首先需要注意什么呢？下面我借助我与一位网友（某跨国公司的高管）的通信来回答这方面的问题。
前不久，我连续写了多篇“抨击”出身跨国公司的人才的文章。写那些文章的目的，是想用相对极端的语言引起计划聘用来自跨国公司的人才的民企的警惕，同时刺激那些准备到民企发展的跨国公司的人才们思考某些重要的问题。文章发表后，有批评，有支持，褒贬不一，争论很大。其中，给我印象最深的是一位此前听过我讲课的某著名跨国公司的管理者。他在看了我的文章后给我写来邮件说：“您的观点确实有些尖锐，但在我看来，您的观点却能极大地刺激我们这些跨国公司的所谓人才们必须直面一些非常重要的问题……所以，我要感谢您！”不过，在对我恭维了一番之后，他向我提出了问题：“我目前正在考虑面向民企找工作，请张老师百忙中抽出宝贵的时间为我指点迷津……”以下是我回复他的邮件的大部分内容。
“……你说你今年已经35岁了，你的年龄已经折腾不起了。我赞同你的观点，欣赏你的这种职业危机感……就你要求的职务而言（注：他希望到民企找到总监级以上职务），你的确应该十分慎重。因为俗话说‘登得高，跌得重’，就你的要求而言，你只要经历一次就业失败，就可能再也没有大的机会了……对此，我具体给到你五条建议。”
“一是，选择到你确实熟悉的行业中的确有前途的民企去工作。你的经验在化工行业，因此我认为化工行业应该更适合你。至于说化工行业中什么样的民企更适合你，这个问题说来话长，我在此只能给你四个选择标准。第一，要看目标民企所处行业的发展阶段。一般说来，一个行业的发展会经历四个阶段：起步阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退或再生阶段。其中，第二阶段和第四阶段的机会最多；第一阶段和第三阶段也有机会，但风险太大。第二，要看目标民企在行业中的地位。一般说来已经是行业中‘数一数二’的企业，或者说经过努力，五年内有望成为行业中‘数一数二’的企业，更值得你前往，否则应当慎重。第三，要判断目标民企具有怎样的竞争优势。竞争优势主要涉及资源、技术、生产、成本这四个方面；同时具备两个以上的明显优势，值得你考虑，否则应当慎重。第四，要判断目标民企老板的人格，看他是否具备干大事业的雄心、胆识、管理风格和个性特征。以上四点，需要你运用你的经验和智慧慢慢去探索和琢磨……”
“二是，一旦选准了较为合适的民企，你应做好这样的思想准备：无论发生什么不顺利或障碍，都要坚持下去。没有绝对让人满意的工作，所有工作中的问题都是可能随着时间的推移而得到化解的。很多出身跨国公司的人才在面向民企找工作时抱着这样的想法：万一不行，大不了再重新找工作。我不建议你也这样想问题；因为这样想问题，工作一定不会长久。正如一个男人跟一个女人结婚的时就打算‘过不下去就离婚’，那么，他的婚姻十有八九是不会长久的。个中的道理，请你自己去想象。”
“三是，到民企工作，切记不要把自己当作‘救世主’——以为自己满腹才华、浑身本领，到民企工作就是来‘救’民企于‘水火之中’的。这样想是大错特错的，有四个理由。第一，没有哪家民企离开你就一定活不下去。要知道离开了谁，太阳都会照样从东边出来，从西边落下。第二，当你把自己视为‘救世主’时，你很可能会‘大刀阔斧’地在民企推行你的变革方略，这是极为危险的，许多到民企工作的‘空降兵’之所以呆不下去，极大的原因是来源于此。第三，当你把自己视为‘救世主’时，你一定会在民企碰到更多的问题。其中有些问题是你无论如何都不可能解决的，因为你毕竟不是老板，有许多问题只能由老板来解决，甚至有的问题连老板在短期内都无法解决。第四，把自己视为‘救世主’时，当有许许多多的问题你不能解决时，你一定会产生强烈的挫败感，老板和其他人也会对你产生失望感，最终你会呆不下去的。我认为，如果你真地想到民企干出一番事业来，你不仅不应该有‘救世主’的定位，而且要有‘学习者’的定位……”
“四是，不要提出太高的工资要求。因为三点：第一，如果你想让民企相信你的确看好他们，你就不要提出过高的工资要求，否则人家会怀疑你的动机；第二，如果民企因为你的加盟，的确发生了重大改变，因而你成为了企业高度信任和倚重的人，那么你的利益将不在话下；第三，一旦你提出过高的工资要求，尽管民企会因为暂时相信你的能力而同意你的要求，但同时对你的期望也会因此而大幅度提高，这样一来，如果你不能迅速做出显著的业绩，那么你将成为众矢之的，可能会很快呆不下去。我不知道你对工资的具体要求是多少；我对你的建议是，你在面向民企找工作时，最好降低30%以上的既有要求，而且最好同意民营将工资中的相当部分作为绩效工资或期权……”
“五是，一开始一定不要要求担任过高的职务。职务越高，责任越重，企业对你的期望也就会越高。在这种情况下，会出现两种效应。一是，组织对你的期望极有可能不切实际；如果你不能很快打开局面，组织中的人们会很快对你大失所望，这对你来说是危险的。二是，当你拥有过高的职务，因而承担了更大的责任时，你一般会急于建立业绩而提出调整组织结构、招聘大量人才、更换‘老人’中的‘庸才’等各种要求。这样做的后果是：如果老板不同意你的要求，你会有极大的挫败感；如果老板同意你的要求，组织的用人成本和风险会因之而大幅度增加。这两点都会把你置于十分危险的境地。有鉴于此，在这方面我对你的建议有两点。一是，要么先在一个低级别的职位上工作，等做出业绩之后，再进入到理想的职位。二是，可以先获得一个高位的头衔，但你要跟老板讲清楚，在半年或一年之内，你并不全面履行职责，而只是集中精力在部分职责领域，等到在优先履行的责任领域建立了普遍认可的业绩之后、再逐步全面地履行职责。这样一来，你的工作压力会因之而更小，因而更容易做出‘看得见’的成绩。”
“……我的上述五条建议，任何一条你如果做不到，都会存在职业风险问题……祝你好运！”
三如何在民企成功“扎根”？
这里所谓的“扎根”，是指出身于跨国公司的人才只有基于民企的特性、使自己发生脱胎换骨式地改变，并且跟民企中的人一样思考问题，才能真正地融入到民企中，进而才能谈得上在民企干出属于自己的那份“事业”来。
民企看起来方方面面都是“落后”的，但从根本方面来讲，却是十分单纯的。也就是说，你只要跟对了一个人——那就是老板——并且获得了老板对你的充分信任，其他一切问题都不是什么问题了。
跟对了老板之后，“如何建立老板对自己的充分信任”就成为职业发展的核心变量了。这一点虽然并不容易做到，但一旦做到，便是十分可靠的；因为民企的老板与跨国公司的“老板”有着本质的不同。跨国公司的“老板”大多只是职业经理人，他们一旦在更大的“老板”（既可能是真正的老板，也可能是更高一个职务层级的职业经理人）那里“失宠”，他们也可能很快会连带着“失宠”。而民企的老板是真正意义上的老板，一般不会改变；只要你在他那里不“失宠”，你的职业命运就一定是可靠的。还有一个重要的情况就是，跨国公司人才济济，要获得“老板”的信任其实非常不容易。
那么，意图从跨国公司跳槽到民企“干事业”的人才们，怎样才能建立老板对自己的信任呢？接下来，我将专门就此发表一些观点和建议（不谦虚地说，我的观点应该具有普遍的指导意义）。只要来自跨国公司的人才们能够遵循“E9标准”、并按照该标准去建立和展现能力，就能建立老板对自己的充分信任，就必然能够在民企获得持续和良好的职业发展。
根据“E9标准”，任何一个人才，要想持续获得良好的职业发展，都必须同时具备三项核心能力/素质：价值观、岗位胜任能力、适应变化的能力。我们经过长期的观察发现，这三项核心能力既涵盖了民企对人才的全部要求，也涵盖了民企中的人才获得职业发展的全部条件。
—— 价值观
“价值观”这个概念，尽管跨国公司谈得更多，但民企对其的重视度却远比跨国公司要高。这是因为跨国公司管理先进，一切按照规则办事，即便你是一个“坏人”，在跨国公司你也不可能“坏”到哪里去。反过来说，因为民企管理“落后”，“人治”色彩往往很重，因而如果你是“坏人”的话、对组织的破坏力就会很大。所以，民企更重视人才的价值观。
民企更看重人才的“价值观”体现在：如果一个人才在价值观方面不能满足企业对他的基本要求，即便他在其他方面的能力再优秀，在民企也暂时不会被重用；反之，即便他在其他方面的能力表现平庸，往往也能得到重用。有许多出身跨国公司的人才不能理解：为什么民企中的许多中高管的能力“不怎么样”，却能被企业高度信任？而一些看起来很有才华的“空降兵”却得不到应有的信任？个中奥秘就是：前者的价值观经过了检验，后者的价值观存在问题或者还需要进一步检验。
所以，跨国公司出身的人才们要想在民企“扎根”，必须首先过“价值观”这一关卡；如果做不到，其他一切都免谈。那么在民企，人才的价值观究竟包括哪些具体内容呢？我将很快在后文中谈到。
—— 岗位胜任能力
众所周知，“岗位胜任能力”是指一位人才具备从事某一特定岗位工作所需要的知识、技能和特质等。这个概念大约也是跨国公司率先实践的，民企只是模仿者。跨国公司在定义人才的胜任能力时往往会特别强调沟通能力、执行能力、项目管理、时间运用等。这与前文所述的“工作模式”有极大的关系。与跨国公司相比，由于工作模式不一样，民企所要求的人才岗位胜任能力更为“求真务实”一些。一方面，民企的许多岗位往往没有在公司层面规定具体的工作流程与标准，通常会要求岗位任职者自己拿工作思路、目标和计划。另一方面，民企中每一个岗位几乎随时都处于“应急”状态，因而往往要求任职者要有极强的“救火”能力；而且，民企通常会要求管理者具备亲自做具体工作的能力，而不像跨国公司的管理工作主要是“通过他人实现工作目标”。
跨国公司出身的人才到民企工作，岗位胜任能力将会是一个极大的问题。我这样说，可能有跨国公司出身的人才会跳起来坚决反对，他们所持的理由必然是：我们在那么先进的跨国公司工作过，难道还不能胜任民企的工作吗？！不要激动，这是千真万确的！因为马上我就将说明：为什么跨国公司出身的人才会面临胜任力方面的挑战，以及跨国公司出身的人才如何才能在“岗位胜任能力”这个领域适应民企的要求？
—— 适应变化的能力
这个概念大约也是跨国公司率先实践的。IBM和摩托罗拉的企业价值观中所提及的“拥抱变化”、以及其他众多跨国公司在描述胜任能力时都会提到的“分析能力”、“预见能力”等等，大致说的就是“适应变化的能力”。只是，不同的跨国公司把这项能力要么放在“价值观”的“篮子”里、要么放在“岗位胜任能力”的“篮子”里，而“E9标准”则是将此项能力放到了“单独的篮子”里。我们的研究显示，在这一能力领域，民企的关注度显然不高。这也是与民企的特点有一定关系的；因为民企人才的工作大都处在“应急”或“救火”状态，通常还来不及静下心来关注人才的未来发展问题。不过，跟跨国公司一样，民企在准备提拔人才时，也会慎重考虑候选人是否具有适应目标岗位的工作能力。
跨国公司出身的人才到民企工作时，除了“价值观”、“岗位胜任能力”要满足民企的要求以外，最好还要努力建立“适应变化的能力”，这将对他们在民企获得持续的职业发展带来两个明显的好处。一是，具有这种能力的人才，在面对未来的发展机会时，可能捷足先登。二是，民企中的许多“旧式”人才没有建立这方面能力的意识（通常也不知道怎么建立，企业也不善于帮助他们建立），如果跨国公司出身的人才具备了这一能力，便很容易使自己迅速脱颖而出。
在民企的实际应用“E9标准”的过程中，上述三项核心能力又可以进一步细分为下表所列示的九项评估指标：
表：E9人才管理标准（E9标准）一览表
核心能力 |
评估指标（E9） |
价值观 |
1、对工作回报的期望的合理性及职业行为倾向 |
2、理解、信任和服从组织的程度 | |
3、对工作的情感、时间和精力投入程度 | |
岗位胜任能力 |
4、从事当前（目标）岗位工作的意愿、特质和相关经验/资质 |
5、针对当前（目标）岗位工作的思路、目标和计划的有效性 | |
6、预见和解决现阶段岗位工作中经常性问题的能力 | |
适应变化的能力 |
7、意识到组织对自己的工作要求将发生什么变化 |
8、针对即将发生的变化，意识到自己应提升哪些能力 | |
9、针对即将发生的变化，有怎样的学习意愿与行为表现 |
下面我将逐一说明“E9标准”中的第1-6项细分评估指标；只要跨国公司出身的人才们能够按照相关思想指引不断地修炼自己，使自己发生脱胎换骨式地改变，就一定能够在民企“扎根”下来。
（一）对工作回报的期望的合理性及职业行为倾向
这一评估指标，可以提醒到民企“干事业”的跨国公司的人才们：对工作回报的期望一定要合理；不合理的期望将会导致一系列问题，最终将不利于自己在民企的发展。
无论人们在任何区域、行业和企业中从事何种岗位的工作，都是受其目的/期望驱使的。人们工作的目的无非是四个方面：获取金钱、获取职业机会、获得归属感、获得工作与生活的平衡。每一个人在这四个方面都不同程度地存在期望，但期望有合理与不合理之分。当期望不合理，因而不能实现时，人就会产生心理不平衡；而一旦心理产生了不平衡感，就可能会不情愿或不安心于当前的岗位工作，并且会对未知的职业、行业或企业的机会充满幻想；在“条件成熟”时，人就可能会产生“另谋高就”的想法和行为。
对于出身跨国公司的人才们而言，这一评估指标具有普遍的警示意义，因为他们对工作回报的看法、以及由此外化的工作行为往往与民企的本质性要求背道而驰。具体说来，跨国公司出身的人才通常会在以下五个方面让民企不能接受：
一是，对“眼前”的金钱回报期望太高。他们往往更习惯于前文谈及的“无责任高底薪制”，因而不能习惯民企普遍实行的“有责任低底薪制”。
二是，对职务的要求太高。这与他们在跨国公司任职时形成的感觉有关。跨国公司习惯于把一个没有多少实权的职务冠以“总监、总经理、副总裁”之类的名头；而民企的绝大多数职务名称往往更加“货真价实”。这就出现了一个问题：跨国公司出身的人才们到民企以后，通常会要求民企给予他们较高（至少不低于此前）的职务头衔；如果民企不给予他们以相似的（通常要求是更高的）职务，他们的心里就会出现不平衡；如果给予了，又意味着他们要承担的责任可能会超出他们的实际能力（这样很可能会把他们“压垮”）。
三是，对归属感的要求太高。跨国公司的社会形象和各种待遇会使得在跨国公司工作的人才们有很强的优越感；到民企（尤其是尚不知名的民企）工作，如果其薪酬远低于此前的跨国公司，那这种优越感就会荡然无存。两相对比，就会在他们的心理上产生极大的落差，一旦在民企“落地”和“扎根”的过程出现不顺利，更会因此而滋生出许多的其他问题。
四是，对工作与生活平衡的要求太高。现实中，非常多的跨国公司的中高级人才都是按照国家规定的劳动时间工作的，这一点令他们十分享受；但是，民企往往提倡奉献精神，要求加班加点，而且通常是要求管理者必须全身心地投入工作。在跨国公司，职员和管理者踩着时间点上下班，一天工作八小时，一周工作五天，是再正常不过的事情；但在大多数民企，如果有一位员工长期存在这样的行为，他就会被几乎所有的人认为是“问题员工”，至少会被认为是“不堪大用”的员工。
五是，很容易产生“另谋高就”的想法。这一特性是由三个方面的原因造成的。首先，当上述四个方面中的任一方面存在冲突，他们就可能会对民企产生不满；一旦产生不满，就会导致一系列问题的滋生，进而在“时机成熟”时产生“另谋高就”的想法与行为。其次，他们的个人素质以及在跨国公司的资历，很容易使他们产生职业优越感，这使得他们通常不会对民企存在感激之心（甚至还可能认为自己是来“拯救”民企的）；因而，当存在不满时，他们会产生“这家民企不值得我来效劳”的想法（实际上是自我安慰）。最后，由于他们的个人素质良好，而且有跨国公司的资历，其他不知道“水深水浅”的民企会把他们作为“香饽饽”看待，这会进一步降低他们的忠诚度。一旦他们出于以上三点中的任何一点原因，而产生了“另谋高就”的想法，他们便不可能做到全情投入于当下的工作，这恰恰是民企高度忌讳的。
总之，出身于跨国公司的人才们必须在上述方面有高度的警觉，并彻底改变自身某些与民企“不兼容”的想法，才可能在民企获得想要的职业发展机会。我知道，对于大多数人来说，要满足这一指标的要求会很难；但是，如果他们真正想要把民企当成“干事业”的地方，必须做到才行！
（二）理解、信任和服从组织的程度
这一评估指标，可以提醒到民企“干事业”的跨国公司的人才们：要想在民企“扎根”下来，必须首先做到充分理解、信任和服从民企；否则一切都是空话，所谓“干事业”，不过只是瞬间就会破裂的“肥皂泡”。
在民企中，那些与企业一同成长起来的骨干人才，他们无不能够做到高度理解、信任和服从组织；正因为如此，他们才能被民企所信任，也才能在民企获得现有的地位。出身于跨国公司的人才们要想在民企业干出一番事业来，首先需要把自己变得跟民企中的骨干人才一样理解、信任和服从组织。
“理解、信任和服从组织”看似是一个高度抽象的概念，但实际上内涵非常丰富、实际和接地气——
理解民企，就是要认识到，民企存在这样和那样的问题是“正常”的阶段性的必然。首先，所有的企业都有这样和那样的问题，“三桶油”没有问题吗？宝洁、诺基亚、微软、三星、通用汽车、GE没有问题吗？只不过民企的问题相对要“低级”一些而已。其次，要理解民企中的问题只是企业发展过程中的必然。企业发展一般要经历创业期、成长期和成熟期三个阶段，民企大都处于创业期或成长期的早期，有这样那样的一些“低级”问题是符合常理的，是没有什么值得大惊小怪的。再次，要理解民企存在这样那样的问题，恰恰是跨国公司出身的人才们的职业机会所在：如果没有问题，要你们来干嘛？
信任民企，就是要充分相信民企在发展过程中是能够逐步解决自身问题的。如果你具有分析企业发展历史的眼光和智慧，你将看到，所有的企业，无论是民企、国有企业，还是知名跨国公司，在其发展过程中也都一直伴随着这样和那样的问题，甚至有时候“命悬一线”，但很多企业最终也都挺过来了，解决了问题，并获得了发展。请想一想吧，现在红得发紫的华为、阿里巴巴、万达在发展过程曾经历了多少问题，现在不是成为了众多企业竞相学习的标杆吗？当然，一些跨国公司出身的人才可能会想：是的，我承认，所有成功的企业都曾面临过大量的问题，并且它们最终因解决了问题而获得了发展；但是，我实在看不出我所在的这家民企的老板和管理团队有什么魅力、能力和意志，能够解决企业当下存在的问题！如果你一定要这样认为，你很可能会得到这样的回答：“既然如此，那就请另谋高就，寻找你的‘理想王国’去吧！”
服从民企，就是要从态度上充分满足企业对你的一切要求。民企有一个普遍的特性就是：一旦给你安排一个职务，就会指望你立刻在那个职务上做出成绩。如果你不能在尽可能短的时间里（至于“短”到什么程度，则并无标准可言，有时候甚至全凭老板的“一念之间”）干出像模像样的业绩来，很可能在你毫无思想准备的时候，企业就把你一下子给撤了，或者很可能不先和你商量、就“削”去你的一部分权力，或者干脆就把你“晾”在一边，使你“有职名，无职权”。如果你在某个职位上做得十分出色，企业可能一下子让你承担更大的责任，却并不考虑增加你的薪水。它还可能忽然把某位“问题员工”调到你的部门，甚至事前连个招呼都没跟你打。或者，你正在信心百倍地实施某一项你认为对企业发展非常有利的计划，它却忽然给你“踩刹车”，使你措手不及，使你在下属面前难堪。面对这些问题和不止于这些问题，你都应该把它理解为“正常”的事，你都应该首先坚决地服从；因为这是一个态度问题，而态度问题是民企普遍在乎的。对此，你不能感到痛苦；如果实在很痛苦，你就忍着，而且还要含笑忍着；如果实在忍不了，那你就少一点笑容地忍着……因为这是民企！如果你真地很有本事的话，那么，就请你凭你的本事有效地、逐步地改变民企的这一特性吧！
最后，我还要指出一点：跨国公司出身的人才们要真正地做到理解、信任和服从民企，一定要先有“当学生”的心态，一定不要有“当老师”的心态。因为，抱持“当学生”的心态，一切都不是问题；抱持“当老师”的心态，一切都是问题。最重要的是，民企有很多地方是值得跨国公司的人才们学习的；不仅值得来自跨国公司的人才们学习，而且值得跨国公司学习（跨国公司如果学会了民企的那一套“中国式管理”和“中国式营销”，也许就不会在中国市场“走麦城”了）。可惜的是，跨国公司出身的人才们大都认为自己是“天之骄子”，是来给民企“当老师”（甚至是当“救星”）的……
（三）对工作的情感、时间和精力投入程度
这一评估指标，可以提醒到民企“干事业”的跨国公司的人才们：要想在民企“扎根”下来，就一定要在工作上投入足够的情感、时间和精力。不客气地讲，这也是大多数跨国公司出身的人才难于做到的。
我们的一家民企客户的董事长曾给我讲了这样一件事情。他们位于上海市金山区的工厂建成后，曾聘请了一位有着跨国公司成功工作经历的运营总监（该总监家住上海市区）。到职以后，该总监每周一从上海市区开车到金山工厂上班，通常九点左右出发，十点半左右到工厂；每到周五，他一般会在下午四点左右开车离开工厂，而工厂的正常下班时间是下午五点半。该董事长告诉我，如果他能够把工厂管理得有条不紊，这些做法也是公司可以接受的。但是，该总监到任了半年，工厂管理不但没有任何好转，而且因为推行该总监带来的“科学”的管理方式之后，出现了一系列新的问题，最终导致成本上升、质量和效率下降。更让企业不能容忍的是，该总监一定要每周双休，而且一到周末，他的工作手机（他有两部手机）就总是关机；无论工厂里发生天大的事情，他都抱持“工作归工作、生活归生活，工作不能影响生活”的既定观念。为此，该董事长曾经跟他谈过一次话，要求他“克服”一年半载，等工厂的管理一切顺利之后，他才可以“工作归工作、生活归生活，工作不能影响生活”。但是，那位总监根本不为所动。结果，公司只能请他“走人”。
据我了解，上述案例中的那位总监只是出身于跨国公司的人才中的少数，大多数想到民企真正“干事业”的人才们是可以做到部分地“牺牲自己的生活”来满足民企对他们的要求的，比如，很多人可以勉强接受一周工作六天，必要时可以加班加点，甚至“吃睡在公司”。但是我要说，这也是不够的。在民企工作，你只有全身心地投入，不计较个人得失，才可能有真正的发展机会。想一想，那些在民企被老板高度信任的人才们是怎么做的你就知道了：民企中被组织高度信任和倚重的人才们几乎无不“以公司为家”……
跨国公司出身的人才们可能会认为，民企这样做实在是“太不近人情”了，简直是让人“三观尽毁”嘛。但是我要说，这就是民企，这就是跨国公司出身的人才们到民企“干事业”需要付出的代价；如果你做不到，最好放弃到民企“干事业”的想法，还是继续找一家跨国公司呆着吧。
不过，这里我有两点需要补充说明。一是，并非所有的民企都需要它的员工“以公司为家”；越来越多的民企也正在逐步采取国家规定的劳动时间制。二是，民企这样的要求也不完全是“不近人情”，只是民企有太多的管理问题需要随时随地地解决；等到民企的管理上轨道了，规模做大了，一定也会逐渐地像大公司那样要求或对待员工的。所以，跨国公司出身的人才们，你可以有选择地到民企工作，甚至可以通过自己的努力来逐步改变这一点。但是，无论如何，到民企工作，你别指望能够像在跨国公司那样“工作归工作、生活归生活，工作不能影响生活”；一旦抱持这样的想法，你通常会在民企工作得很不开心……
（四）从事当前（目标）岗位工作的意愿、特质和相关经验/资质
这一评估指标更多地被企业用于甄选人才；也就是说，当企业要评估某位人才是否胜任目标岗位的工作时，首先要看他是否具备从事目标岗位工作所需要的意愿、特质和相关经验/资质。不过，对谋求在民企“干事业”的跨国公司出身的人才们来说，这一评估指标依然有一些启示作用；主要的启示作用来源于“相关经验”这一评估维度，即跨国公司出身的人才们最好不要向民企要求过高的头衔。为什么呢？有以下两个理由：
一是，在普遍的跨国公司，只需要有限的能力就能履行那些非常耀眼的“头衔”之下的职责；而在民企，许多的头衔尽管并不耀眼，但却责任重大（甚至几乎需要无限的能力才能真正地履行职责）。因此，在民企工作，要求过高的头衔，就意味着要承担过大的责任，一不小心就会成为众矢之的，最终对自己是非常不利的。所以，我常常告诫年轻人：不要轻易“要权”；权力就跟刚刚烧熟的山芋一样，虽然很诱惑人，但却是要“烫手”的。
二是，不要太在乎当下是什么头衔；因为，在民企，升职的机会“一大把”，只要你能在一定的职位上把工作做到超出老板希望的程度，你通常立马就能得到升职，比如，你上半年是部门经理，下半年就有可能会被任命为副总。
（五）针对当前（目标）岗位工作的思路、目标和计划的有效性
这一评估指标，可以提醒到民企“干事业”的跨国公司的人才们：要想在民企“扎根”下来，应始终对当下岗位工作要有清晰有效的思路、目标和计划；这是所有的民企都十分看重的。为了说明这一点，我首先给大家举两个例子。
[举例1]
2012年，一位出身于跨国公司的人才到我当年正在做营销咨询服务的一家民企担任HR总监。他到任不久，该公司的董事长让我跟他谈谈。交谈中，我问他的工作思路、目标和计划是什么，他于是立刻打开他的电脑向我展示说，他认为公司应该如何规划人才，如何建立人才梯队，如何规划员工的薪酬体系，如何建立关键岗位人才的胜任力模型，如何做员工的职业发展规划，如何做员工培训等等，并且列出了未来1-3年公司的人力资源管理目标和大致的行动计划……听完他的讲述后，我问他“老板同意吗”，他回答说“同意的”。
然而，在我看来他是一定会碰壁的。我的想法是基于两个原因。第一，他做出的思路、目标和计划基本上是跨国公司人力资源管理的“标准套路”；而这些，在我的这家客户公司纯粹是“纸上谈兵”，因为按照他的工作目标、思路和计划，公司将要投入大量的人力、物力和财力，并且短期内不会见到成效，未来也不一定能够见到成效——这是公司根本就不能容忍的。
第二，为什么老板又同意了他的工作思路、目标和计划呢？这是因为，老板也不懂得人力资源管理应该怎么做。虽然老板一定会对他做出来的东西有疑问，但由于自己不懂，就没办法评价，却又不得不表现出支持这位新来的人才的姿态，所以老板就这么含糊不清地同意了（这是许多民营企业家在高薪聘用外来人才前期所表现出来的共同特性）。但是，最终老板是一定会回到“理性”的轨道上来的（因为民企的老板大多是高度务实的）。
果不其然，他的思路、目标和计划刚刚推行没多久，就被老板一而再、再而三地“踩刹车”了，最后不得不全盘停下来。后来他找到我请教：接下来该怎么办？我告诉他：“我建议你，未来一年的工作重点是做好如下三项工作：第一紧急的是，做好关键岗位人才的招聘工作；第二紧急的是，对公司的薪酬体系进行一次务实地优化；第三紧急的是，通过实施‘员工关怀计划’来增加工厂的骨干员工的满意度。”他后来按照我说的做了，因而他在这家民企生存了下来。
[举例2]
2014年年初，我的另一家民企客户的董事长要我帮他面试一位来自跨国公司的人才。该人才是东北人，长得非常帅气，沟通能力也非常好，一看就是很有素质的人才。他曾在三家著名的跨国公司做过区域销售总监等职位，此次应聘我的这家客户公司的“东北大区销售总监”一职。由于他此前经过了我的这家客户公司的高管们的多轮面试，而且几乎到了快要请他入职的程度，因而他对于如何开展东北大区的销售工作有一些准备。在面试时，我重点问他计划如何开展东北大区的销售工作。他于是向我娓娓道出了他的计划：计划在沈阳设立办公地点，计划招聘10位高素质的销售人员、3位销售内勤、1位司机，计划以跨国公司和民企目标客户，计划第一年总投入400万元人民币（含人员费用、机构费用和各种销售费用），计划第一年实现800-1000万元人民币的销售额……等等。我在大致听完他的计划后，没有兴趣问任何细节，便赶紧结束了面试。待他一离开，我就来到董事长的办公室，告诉董事长这位人才不能聘用。为什么我会做出这种判断呢？因为他的计划根本就是不务实和不可行的：我的这家客户此前在东北三省基本上没有开展业务，因而东北省也不是我的这家客户的战略市场；初期开发东北市场，是不可能投入巨资“大刀阔斧”地进行的，那样的话，风险会非常大。有效地做法是：试探着一点儿一点儿“摸着石头过河”，逐步地进入东北市场——有多大能力做多大事；有多少成果，再决定投入多少……
跨国公司出身的人才们到了民企以后，他们的工作思路非常容易像上述两个案例中的人才一样“理想化”：即基于他们在跨国公司学到的思维方式，想当然地认为“应该怎么样、不应该怎么样”。这样的工作思路、目标和计划在民企一般是行不通的；在民企任职，工作思路、目标和计划如果太过“理想化”，十有八九会快速地把自己送进“坟墓”。
相对于民企的“客观要求”，有效的工作思路、目标和计划至少应具备三项条件。一是要应急，即应该首先解决当前急需解决的与生产经营直接相关的1、2、3个问题；如果不能做到这一点，其他一切都是没有用的。二是“有多少资源，做多大的计划”，只有这样做计划，才是可行的。为了满足自己的计划而希望企业投入过多的资源，是根本不现实的。三是要“眼高手低”，即计划的大目标应该“高大上”，但一定要有具体的、可控的、短期的并且可以被组织检验的过程目标和行动方案。
（六）预见和解决现阶段岗位工作中经常性问题的能力
这一评估指标，可以提醒到民企“干事业”的跨国公司的人才们：要想在民企“扎根”下来，一定要有预见工作中可能出现的各种经常性问题的能力，并且（非常重要的是）要有自己亲自解决经常性问题的意识和能力——这通常是跨国公司出身的人才们的一个弱项。
出身跨国公司的人才们，由于深信“细致的专业化分工”的有效性，他们到了民企以后、也会自觉不自觉地以这样的思维方式来处理工作：让工作流程更加专业化，用更多的专才来解决工作中的实际问题。这一思维方式看起来是先进的，是值得民企借鉴的，但存在一个巨大的潜在问题就是：需要用更多的人来解决工作中的问题（而不是自己去解决工作中的问题）。这通常会是出身跨国公司的人才们的一个“死穴”，因为这样做就意味着将大大地增加企业的运营成本投入，而且（异常重要的是）民企普遍特别看重管理者“亲自上阵杀了多少敌人”，而并非“指挥部下杀了多少敌人”……
所以，出身于跨国公司的人才们，要想在民企真正“扎根”下来，就一定要立足于亲自解决工作中的问题。有了这种意识和能力，你在民企才能做到“腰板子硬”——让自己的部下心悦诚服。在民企，光靠“耍嘴皮子”指挥他人是行不通的，是没有威信的，是不被老板和下属“买单”的！
