9年药品临床推广经验，目前从事皮肤领域临床推广的管理工作。
Black or white，这首迈克尔·杰克逊的单曲，这首歌曲以种族问题为主题，其MV在全球27个国家同时首映，总记有5亿人收看，创下了MV收视率的最高纪录。
黑与白，自古以来就是相对立的。
最近笔者发现，在很多医药公司，特别是代理制药企，RPM和Boss之间似乎存在“黑与白”的对立，从薪资构成，到工作职能，再到绩效评价等等，二者往往会围绕市场方向，策略执行等等问题而针锋相对。
药企，特别是代理制公司，按领域分的部门也就那么几个，可这种产品经理与boss，关于工作的吐槽数量可能不止单纯的几个领域。
Blcak or white，虽然讲述的是种族问题，这首歌曲所表达的并不是愤怒与对立，Michael没有对那些不平等表露出极端的愤慨。同样，产品经理和Boss之间也不是“黑与白”的存在。
代理制公司的RPM，如何能得到Boss的认可，实现职场价值？如何能真正帮助销售并对业绩产生积极的影响？
笔者不妨用两个问与答的小场景凝炼一些碎片化的思考。
我目前负责的是一个”me too”的产品，原研品已经把治疗观念炒的滚瓜烂熟了；
销售的推动主力是资源和客情，我除了和销售各种尬聊就只能默唱“皮裤汪“的存在呀。
企业要长久发展，产品经理是一个非常重要的岗位。
但是公司的这个产品似乎不太需要学术的推动，产品经理除了查查文献做做培训似乎也做不了什么了。我要的是更精准的策略，你的策略就是“客情”，你说，这样的话我还要你有什么用？
这个问题不但是代理制公司RPM，也是很多仿制药或普药自营企业RPM的痛点。
但这往往是工作的常态，作为RPM，你不但要拥有良好的心态，更重要的是，你一定要对负责产品所处生命周期和竞争环境有精准的定位与判断，产品到底是阳春白雪还是下里巴人，你首先要有一个清晰的认识。
以奥美拉唑肠溶胶囊为例，现在这个仿制品就并不适合花很多的资源在专家建设和学术会议的投入上，但洛赛克（AZ原研）刚上市的时候，肯定在学术推广上没少做功课。
大多数时候，代理制公司的PRM要以对销售的服务为基础，这是由产品的特性和公司的目标决定的，千万不要被外资市场部对销售强悍的表现所迷惑，照猫画虎。
一个新上市的靶向药或一种新作用机制的药品，确实需要市场部做一个运筹帷幄的大厨。但我们的产品更像是一碗牛肉面，一份盖浇饭，需要RPM做好的，往往是诸如：“牛肉要新鲜“、”调料要配齐“的细节。
细节很重要，想想在群里发的一篇临床观察的文献如何解读能更好的帮助到销售，就是要把各种这样的细节做的完美。
因此，在针对销售，如何去帮助他们去获得更优的学术内容，也是你的市场策略的一部分。当你发现资源已经不够，或者资源投入再多也改变不大，想想如何把基础工作做好，以求让现有资源能达到更好的转化。
其实，针对me too 产品的推广，我们可以从医生对产品的认知观念上进行切入。
笔者举两种情况：
1、客户对产品认知清晰
针对这样的客户，其实me too的产品要把工作的重点放在品牌的建设上，宗旨就是让客户产生这个产品质量好，公司正规稳定，适合长期合作的感觉
2、对产品有基本的认识，但存在认识和使用的偏差
针对这样的客户，就要做到“有的放矢”，针对性的投入学术资源和拜访，比如客户崇拜的一个大咖在某次学术会议上讲到了我们的产品可以用于某适应症（该客户不认识产品在这类疾病的治疗），这类学术会议的邀请或学术观念的传递就显得非常必要。
公司目前经营都是很成熟的仿制品，近期也没有学术性强的新品导入。
目前我对销售的服务和支持很到位，但是感觉自己的工作止步于此，有一种“酱油男“的赶脚。
公司的RPM文献查的不错，科室会讲的还行，好像培训做的也可以。
只是公司的这几个产品都是销售多年的老面孔了，RPM能做的好像也就这么多了。
这样看来，6000的工资看来不低了，今年公司的经营压力不小，年底也不加薪了。
其实，纵观国内规模较大的CSO公司，我们不难发现，和自营企业相比，代理制公司的产品往往处于一种“动态“的模式，总是有”新人笑“，也会有“旧人哭“。
特别是在目前各种高压政策环境下，单品利润下滑，会促使代理制公司寻求更多的产品以量取胜。
说句很鸡汤的话，如果你的公司好几年就那么两个产品那么几家医院，连续几年裹足不前的销售额，那么，可能是你的平台有个问题，面临的是Yes或No的抉择。
如果不是，那么请沉下心来，努力努力再努力的修炼内功。因为，有几类产品的学术推广，对RPM还是很有挑战的。
我们生在一个信息爆炸的年代，很多没上市的仿制药在国外有明确的治疗地位，其实KOL的筛选和培育并不是什么难事。
甚至，当你拿着产品找到某位大咖的时候很有一种”相见恨晚”的感觉。
痛苦就痛苦在那种国内外都不瘟不火的产品，比如推广很烂的原研品或没有优先上市的仿制药等。
当你负责做这样产品，定制策略时，不妨选一个同类卖的最好的产品，把我们产品的优势和竞品的优劣势进行比较，筛选出一个差异化的点（最好能落实在某一类患者或疾病上），然后周期的进行学术推广，就像攻城一样，定点爆破。
小结：
其实，关于代理产品的推广，无论其处在一个什么样的生命周期，往往厂家的市场部都会很专业，very strong，会有持续的项目跟进和宏观策略的规划。
这个时候，你需要化身厂家的区域RPM；
如何理解厂家的目的？
如果更好的执行项目？
如何和厂家的市场部做好配合？
如何针对区域市场做出“接地气“的策略？
笔者觉得：能把以上问题完美处理的RPM是一种工作职能的升华。
在歌曲black or white 里有一句歌词这样唱到：
It's black it's white
It's tough for them to get by
（是黑，是白；只要你强就是强者）
当你能力强到一定地步了，也就不存在RPM与Boss之间的互怼了。
来思齐
#第三届医疗市场年会#
看最顶尖药企大佬们的前沿观点
医药人的成长不再孤独
