关于“兔子员工”，一直是媒体热议的对象。周鸿祎、马云、史玉柱都认为“兔子员工”留不得，是企业的重大隐患。
到底什么是“兔子员工”，“兔子员工”真的有那么糟糕吗？
6月13日，奇虎360公司董事长周鸿祎在微博的一番话，直接将自己送上了热门微博。
公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工，否则就会发生死海效应：公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作，能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。
这种现象叫“死海效应”；好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。
有网友向他发出声讨，“你的意思是留着的都是能力不强的，走的都是能力强的？”也有网友指出，老员工对企业忠心耿耿却被打上“能力差”的标签，这会伤了他们的心。
其实，关于“兔子员工”的言论引起风波，这已不是第一次了。
两年前史玉柱在微博上称，巨人集团准备每季度对干部员工实行10%末尾淘汰，让自身从“兔子窝”变成一个“狼窝”。
2016年4月，在回归巨人后召开的首届员工大会上，他特别强调了“兔子爱繁殖、找同类，霸占着岗位、资源和机会”，“如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，企业就会失去战斗力”。
史玉柱说自己冒着被误解为“裁员”的风险也要赶“兔子”，事实上，在2015年年底，他就曾一举开掉巨人集团133名干部。
史玉柱的言论一出，猎豹移动CEO傅盛就在朋友圈对这一主张站台，“最可怕的兔子是整天都在忙，就是不出活儿”、“还会眼泪汪汪看着你，觉得自己对公司有感情”，他甚至表示 “赶走兔子，宁可错赶，不可错漏。”
“白兔员工”早期还曾被阿里巴巴视为一种不可忽视的威胁，他们习惯根据业绩考核结果将员工分成四种类型。
1.没有业绩没有价值观；
2.有业绩、没阿里价值观的“野狗”；
3.和事佬、老好人、没有业绩的“白兔”；
4.有业绩也有价值观的“猎犬”。
阿里巴巴认为，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除；而业绩不好的“白兔”，如果不能提升也要逐渐淘汰掉或转岗；只有“猎犬”才是阿里巴巴所需要的。
但是，与傅盛“宁可错赶，不可错漏”的“赶兔心得”不同，阿里巴巴对白兔员工有一套严格的鉴定流程。
在阿里巴巴，总监以下的员工每个月考核一次，总监以上的高管每半年考核一次，其中价值观和业绩各占50%。
为了防止价值观考核流于形式，他们要求员工自评或主管评价下级时，打分过高或过低都要给出实例说明。每年2月的人才盘点会议则是阿里巴巴最重要的会议之一。
对于很多初创公司而言，来自组织内部的最大伤害可能是“野狗”。
但当公司机制逐步完善，那些霸占资源和机会的“老白兔”常常会削弱企业的进攻性和生命力，而他们疯狂的繁殖能力会最终导致经济学上”格雷欣法则“的兑现——劣币驱除良币，也就是周鸿祎所说的“死海效应”。
这正是周鸿祎在360公司13岁时发出感慨，史玉柱回归巨人后要赶走“老白兔”的原因。
面对“白兔”员工，企业往往陷入两难境地。
如果放任不管，企业就会“白兔肆虐”，变得“佛性”、散漫。而“白兔”中有一大批都是忠诚、人缘好的老员工，一旦将他们赶出公司，一个不能善待老员工、无法对有历史贡献的员工进行妥善安排的企业，很难让员工产生真正的归属感。
对白兔员工的处置方式其实不止“铲除”一条路，他们还可以被“改造”。
任正非就说过“华为不养吃白饭的人，我们会改造有经验的人，同时培养新军。”
阿里巴巴也没有向所有“白兔”和“潜在白兔”痛下杀手，而是选择“唤醒”，他们提出“让老人做新事，新人做老事”——如果是颠覆性的行业，选择让有潜力的新员工多加锻炼；如果是非颠覆性的行业，会让“老人”负责新鲜初创、新人去往已经成熟运作的领域，这一方面可以让“老人”保持激情，另一方面利用“老人”的熟悉度来调动公司内的资源。这一招数是阿里巴巴在快速扩张期的制胜法宝。
阿里巴巴这一思路受到一众互联网公司的竞相模仿。
滴滴出行总裁柳青在接受《Fast Company》采访时说：“我们的原则是，派遣“老”员工——在公司就职超过两年的人尝试新事物。
因此，每开始一项业务，我们就会安排熟悉团队文化的员工负责。沟通成本大大降低，毕竟这个人对公司了若指掌。”
饿了么创始人张旭豪则在其公司内部设置了一个“老人院”制度。他认为，公司发展到一定规模时，应该重视文化、组织、架构，而“老人”对饿了么的发展经历和文化非常了解且德高望重，这些事由他们来做显然更适合。
张旭豪说“员工不是负担，如何用好他要靠你的智慧，这是非常重要的。”
企业不能期望员工自动地完成个人成长和进步。一个只会驱赶而放弃改造的企业，很容易面临缺乏人才和缺乏忠诚的双重伤害。
一个生态优越的丛林，应该不仅有豺狼虎豹，还要有兔狐虫蚁，并且要学会控制不同物种的数量以达到生态的平衡。
