人才竞争是药店能否持续健康发展的原动力。药店发展到今天，对人才的需求，尤其是对基层专业型人才的需求量非常大，如店长、柜组长、执业药师和骨干店员等等，但人才的频繁流动已经成为制约药店发展的重要因素。
员工离职损害
客户流失
与客户关系非常密切的门店销售人员离开时会带走一批客户，甚至将客户带给竞争对手。
岗位空缺
员工主动离职的直接后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使药店无法正常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。
人心动摇
药店一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对药店发展的信心。
集体跳槽
药店中关键人才往往在员工中具有较大影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随者，容易引发集体跳槽。
关键技术或商业秘密泄露掌握关键技术或者商业机密的人才跳槽，会将药店的关键技术或商业机密带走，将对药店造成冲击。
未雨绸缪与及时止损
员工离职给药店带来的损害“刀刀致命”，如何规避员工离职风险，对于药店人力资源管理尤为重要。
受自身规模等条件的限制，药店所选拔的人才对象相对较少。无论是从应对危机还是从节约成本上考虑，药店都有必要建立人才储备。人才储备要有重点、有针对性，笔者建议从以下三方面入手：
1、建立员工档案，收集员工的信息。
目前大多数用人单位在建立员工档案时，所收集的员工信息还不准确，更少有及时更新收集员工入职后的一些动态信息，例如员工入职后又获得的一些专业知识、文凭等等。
没有完备的员工信息，不能及时有效地掌握人力资源动态，员工档案就不能发挥其应有的作用，而是形同虚设。
2、发掘员工的兴趣、潜力，有目的地培养员工。
兴趣是成功的一个重要的推动力，它能将员工的潜能最大限度地调动起来，使员工长期专注于某一方向，做出艰苦的努力，取得令人注目的成绩。
员工的需要是复杂多样的，员工的兴趣也是多种多样的。兴趣是员工职业生涯适应的一个基本方面，让员工做自己感兴趣的工作，可以增加工作满意感和工作稳定性。
3、多种渠道招引人才。
如避开招聘高峰期，在招聘低谷时期招聘员工有利于长期稳定；通过内部员工介绍引进人员；随时观察其他公司的员工情况，发现有离职倾向的人才，第一时间揽入公司等。
做好人才储备可以通过内部培养和招聘满足药店发展对人才的战略性需求。内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。
通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，这样可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
要做大做强，仅靠拔高现有人才不行，还必须把目光投向外面的广阔社会，进一步拓宽对人才资源的开发力度和广度，这是企业在人才战略上的长远规划。
招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。
人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行；也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度人才力量储备。
一方面要选拔认同药店价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划的给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，做好关键人才梯阶和人才储备工作。
另一方面，通过关键知识记录、加强团队建设等方法，把个人知识转化为组织团体知识，隐性知识转化为显性知识，实现资源共享，不断分散和降低药店对个人的依赖性。
从绩效管理、薪酬回报和环境氛围三个方面健全、完善人才激励机制。
不断提高员工工作积极性，重视员工的精神需求，尊重员工的创造力，奠定关键员工发挥其高绩效的客观条件基础。
企业人才流失预警系统是针对企业人才流失的现状或隐患，采取的预防、针对、解决危机的手段和策略，其最终目的是要通过的预警系统的建设，增强企业人才的稳定性，实现人才管理中的“识错、防错、治错、纠错”，做到防患于未然。
通过调查、统计和分析，及时监测、识别、诊断并解决人才管理中的组织、开发、结构、机构、环境等问题，从而防止潜在的人才流失。
推行AB岗。药店店长可以考虑推行AB岗工作制度，每一个岗位都安排一个人主要负责(即A岗)，再安排一个人(即B岗)对A岗工作人员的工作进行辅助，熟悉具体工作内容和流程。
一旦A岗工作人员不在岗时，B岗工作人员就可以随时跟上进行“补台”，这样不会导致工作局面混乱或者其他不必要的麻烦的产生。
A岗、B岗工作人员可以相互交叉，比如，小张是处方柜组A岗，也可以是养护员B岗；小李是验收员A岗，也可以是处方柜组B岗。
实行AB制管理，无论其中哪个人脱岗，另外一个人就可以迅速替补上去，从而避免了因工作上的脱节所带来的损失。
药店可通过实行轮岗制度来规避员工离职带来的风险。轮岗也就是各柜组店员在一定周期内轮流替换上岗。
这样可使每位店员都得到充分锻炼，同时也可让每位员工全面了解药店经营的每个环节，这样任何岗位出现变动时，其他员工可以及时补充上去，以保证药店的正常经营，可以规避关键岗位员工辞职带来的风险。
不仅如此，员工参与轮岗，能充分体验各种岗位的工作特点，可培养员工换位思考和相互理解的意识，有助提高团队凝聚力。
药店应着手加强后备人才梯队建设，在对全体员工的综合素质、能力进行分析后，可将员工分为关键员工、次关键员工、一般员工等不同层次，有的放矢制订培训计划，通过集中授课、专题讲座、参观学习等多种形式，分别提高其药学专业水平和管理水平。
同时出台月度考试、季度考评等相关措施鼓励员工自学互学，定期开展岗位竞聘，增强非关键员工工作学习的积极性和主动性，以构建合理的人力资源结构，最大程度上减少关键员工辞职带来的不利影响。
建议店长在培训员工时，要求他们会店内两种以上的专业技能，专中带普；
在管理人员中普遍设置副职和助理职务，一旦正职缺位，副职可以随时行使正职职权；还可以建立干部储备制度，以满足各种缺员的需要；
在签订劳动合同时，要求关键员工辞职需提前3个月通知。
某药店是一家拥有20名员工的中型药店，店长竟然连一名合适的处方柜组店员候选人都找不到，说明该药店店员的业务素质不高和人才的匮乏。
笔者认为，首先店长应该急需招聘一些有学历、懂业务的人员充实到药店各关键岗位。
其次要对一般员工进行业务和管理轮训，以适应不同岗位的需求。
再者尽快改变药店的用人机制，大力推行根据工作能力和工作成果决定升降员工职务的破格式用人制度，以完善人事制度来激活企业的组织结构。
在无“外援”时，应让机动队员补位，保证药店工作不受影响。店长可以指定一名店员跟在小张后面熟悉岗位流程、管理规范、服务细节等。
因为小张要去医院工作，现在店长安排店员接班，小张肯定愿意手把手对“新人”进行培训，让其短时间熟悉补位，好让自己“及时”离职。
要靠感情留人，靠事业留人，不断提升本药店的盈利能力，同时做到在原有的感情、事业留人优势的基础上的待遇留人。
内部可以设置首席执业药师、首席店员、关键岗位能手等能均衡收入与贡献度的职工展示平台。
让关键岗位人才不用通过跳槽就能更好地实现自身价值，得到更大的事业发展。
日本索尼公司有一项劳动人事制度——“内部跳槽制”。索尼公司原则上每隔两年就让员工调换一次工作，主动地给他们施展才能的机会。企业“内部跳槽制”可以根据“一人多岗，一专多能”的要求，将员工培养成为复合型人才。
在处方药柜暂时缺人的情况下，应急措施有二：
一先由店长、副店长轮流顶岗，保证店内正常运营；
二选择店内有专业学历或聪明肯学的员工，跟随店长、副店长身边学习，边学边干，通过短期培训学习，就可慢慢放手。
