2018年7月22至24日，万邦医药2018年战略研讨会暨年中会在山东青岛召开，万邦医药及各成员企业中高层管理人员、博士、高级工程师、技术人员共计200余人齐聚一堂，对公司上半年的工作进行了总结与分析，就公司下半年的工作进行了部署，并就公司未来的战略进行了研讨与规划。会上，复星医药总裁兼首席执行官、万邦医药董事长吴以芳从研发、生产、销售、企业文化建设等方面就公司未来的战略规划提出了几点期望与要求。以下为演讲全文，希望能给大家的工作带来启发。
昨天我们从研发、营销、生产、智造、综合管理、内控、财务等方面系统地回顾了公司2018年上半年的工作。应该来讲，总体有了很大的提升，也有很多可圈可点的亮点。研发方面，我们的苯磺酸氨氯地平片（施力达）第一个通过一致性评价，现在，包括格列美脲片、替米沙坦片、匹伐他汀钙片等产品都有机会率先通过，成员企业如朝晖药业、黄河药业旗下的品种也都抓得很紧，好几个品种也都有希望争夺第一；营销方面，总体上是超过了我们对营销的一些要求，希望下半年我们能够再加把劲，有更快的增长；制造板块在准备迎接美国FDA和欧盟认证方面做出了很大的努力；各个成员企业一起协同推进精益生产、精益六西格玛，成效显著；卓越绩效的导入上，我们也看到了非常明显的效果，它的有效导入对我们的中高级经理人、员工的思路进行了系统的梳理，大家看到了很多自己原来没看到的问题，也更加清晰地认识了自己。
同时，我们也看到自己还有很多挑战、很多大事要干。比如今年的FDA认证、欧盟认证能不能过？另外还有几个大品种如非布司他片的一致性评价，等等。对标优秀企业，我们要看到自己是一颗正在冉冉升起的明星，同时也要知道自己的差距在哪里。这十年来，我们可以说是实现了飞速的发展，但我们不能只跟自己的过去比。跟昨天比，我们的确做得很优秀，在同规模的企业里我们很优秀，在复星的成员企业里我们也很优秀。但和一流的企业对标，我们可以看到我们的差距还是很大的。
所以面对未来，七月份大家还是要有更多的努力，凭借自己的智慧把战略梳理出来，打开思路把总轮廓列出来，包括总目标、总发展思路。
这些年我们的毛利率也在持续上升，这些都是我们产品结构调整的巨大成效。现在我们的毛利率还在持续上升，这里既有产品组合的变化，也有营销不断的价值管理，希望在接下来能有一个新的突破，达到全球领先企业的水平。现在创新药的毛利率很高，这是社会对创新价值的承认，是对创新的回馈。所以说毛利率不高怎么有空间来投研发呢？没有空间投研发未来的发展怎么持续呢？
关于未来的战略规划，我再提几点期望和要求，希望大家在做下一步战略规划的时候总体考虑一下。
战略产品线布局的核心转变
第一是战略产品线的布局要做一个核心的转变：一是产品线的深度，二是产品线的广度，三是产品在生命周期上的梯队建设。
比如糖尿病治疗领域，我们一定要有系列产品。要有胰岛素系列产品，要有索马鲁肽，还要有口服降糖药等系列产品。从仿制到创新我们都要有。我们提出来五年在糖尿病领域领先，这个领先不一定就是销售收入领先，也可以是战略组合能力领先。这只是一个领域战略产品线的深入，从广度来讲我们从四高（高血糖、高血压、高血脂、高尿酸）已经提到了五高(高HCY)了——HCY叫同型半胱氨酸，这个概念我们是不是要这样去推？我说的四高是确立无疑要去推的。另外，肿瘤、肾病领域的产品也要进一步去拓展。
全面提升产品能级
另一个层面我们要全面提升产品的能级——能量级别。我们现在的产品太小了，要尽快打造一个单品销售过10亿的产品。这就需要我们的BD、研发再打开眼界再走出去。BD现在也引进了不少，我们也看到了很多将来会成为亮点的东西。这是个抄捷径的创新，用我们在中国的核心能力，把全球的好产品引进来。另外一个就是高难度药，在未来三年内我们的工作重点就是完成一致性评价，在完成了一致性评价以后就进入了仿制药的盈利时代。高价值药一定是特殊剂型、高难度，别人都做不出来、你能做出来的。如果现在我们还不提前规划，三年以后我们必将落后。我们现在的转型就是要从原来的辅助用药到一线的治疗药物，一线治疗药物又从低仿到高仿，然后从仿到创，再到颠覆性创新性产品。复星医药已经开始了在颠覆性创新性产品方面的全面规划，这些规划我们都是考虑十年后可以治愈的技术，所以我们现在的研究都是围绕治愈性的技术来做的。因此，我们的能级要不断地往上升高。未来，不管你是通过内生的研发，还是通过外延的BD，甚至通过并购来获得产品线的布局，这都是我们战略规划的核心。
营销队伍裂变式增长
营销方面我们要推动队伍的实际规划，实现队伍的裂变式增长。我们的营销如果不是在现在增长最好的时候去“变”，到什么时候“变”？我上次在OTC事业部提出了四个字：“降元升维”。一定要把“元”降下来，一个员工的精力是有限的，这么多品种怎么精细得过来？所以我们要分一下，尤其领导一定要分，然后员工精细化就行了。我说的分就是从上游把它切割成两个大的BU。而你在这个分的过程中，一批优秀的员工正好提拔上来。这个地方做的是加法，没有减法。所以说这个时候启动变革是必然的，并且在这个时候增加一些人我们能顾得过来，生产也绝对跟得上。这只是一个方面，我觉得一定要把好的品种持续地做好，要实现队伍的裂变式增长。
营销模式创新
另外，我们孵化了几个互联网新企业，这实际上是我们通过创业平台给我们的团队赋能，通过合伙人的机制，希望你们在微单元化以后能够快速地创业并发展起来，实现我们现有业务的相互赋能。也希望大家能好好珍惜这样一个平台，利用公司的孵化机制，在公司的战略框架下，充满激情地把自己的事业做出来。同时不能忘了，我们虽然创业，但我们的控股人实际还是万邦医药，所以一定要和公司的战略保持一致。这才是长远可持续发展的基础。我认为万邦营销近年来整个创新思维非常好，维度也在不断地提升。比如我们的创新公司惠邦科技，其服务模式和业务组合让我们具有超强的市场竞争力。所以，万邦营销要做的一定不是多元而是多维。我们要形成这样的一些多维系统，战略上把一部分优势转化为胜势，把竞争对手给碾压下去。所以这方面希望营销能够不断地上升，特别是在互联网时代，一定要持续推动营销的创新。
国际化
国际化方面我觉得这两年万邦医药比较务实，一直在踏踏实实地练内功，这块我觉得没有什么要多说的。首先还是产能要过国际的基本标准，研发要过及格线。不管哪一块的研发，现在在做的标准如果不能国际双报的话，就太初级了，连及格都不到。国际化人才建设方面，这次我们大胆引进四位印度专家，技术转移团队已经有三十多人了。可以说在这个人才引进上我们还是有力度的。所以不管是万邦营销还是万邦医药总体，还是要把人才不断升级。尤其是万邦医药总部，国际化人才一定要上去。因为我们不是徐州的万邦医药，也不是江苏的万邦医药，我们要做中国的万邦医药、世界的万邦医药。
集团战略承接
战略承接方面，万邦医药还是要承接好集团的若干战略。包括复星医药下一个十年国际制造战略的承接以及营销的战略承接。我们在承接的时候，自己的战略能力一定要跟得上。制造方面，我们的人才队伍一定要提前储备；营销方面，我们的医学、市场、策划能力要上去。
企业文化升级
万邦医药的企业文化这次也做了一个再次的升级。我们把使命、愿景、价值观又重新梳理了一遍。实际上经过这么多年，我们一直是一点点地在改进，轨迹也很清晰。我们的使命、愿景、价值观也一直保持着一个相对的稳定性。现在就是更加需要我们去贯彻。我们的企业内刊《今日万邦》已经坚持了10年了，每季度一期，目前已经出了39期了。在过去的十年中它很好地传承了我们的企业文化，也把我们的英雄人物、典型事迹、领导人的言行、各方面的进展及时分享给大家，这非常值得大家去赞赏和致敬！正是因为我们这么多年对于企业文化的坚守，才实现了有效的战略传承。有了好的文化，团队才能持续进化，而且它对我们的生态会起到非常好的掩护作用。如果说我们万邦医药是一个生态系统的话，文化就相当于整个生态的大气；如果我们的大气是没有污染、环境非常好的话，那么我相信大家会非常幸福。所以我们还是要好好地珍惜我们这么多年营造的良好文化氛围。不容易！
今天借着万邦医药的中期会议，谈了这些感受、期待与要求。我想说，我永远都是万邦医药的一员，也非常期待能与大家一起去努力。我们现在还处在一个二次创业的起点上，回顾过去我们也能发现很多问题，但这正是我们进步的巨大动力。只要我们不断地去努力，就一定能够实现新的超越，跻身全球一流企业的行列！
