上至国家行政机构，下至企业，要求和政策是自上而下不断地递进，传达和执行。政策是否执行到位关键在于基层部门。广大人民群众满意的政策，关注的是执行。
换言之一个公司也是，公司的业绩不仅取决于市场情况、产品结构、客户接受度等，更取决于团队的力量。
团队是由全国各省区、地区、县区不同结构组成的团队，不管多大的团队或者区域的大小，总有业绩的差别。比如在经济发达的区域，市场基础好，客户接受度也会很好，但也不是绝对而言。
再好的产品及政策，还是要有人去做的，做为团队第一责任人是带领大家走向成功更是成功的推手和掌舵人，想把自己的团队整成执行力强的团队吗？想让区域的业绩做到全国前列吗？想让自己的名字在光荣榜上赫然其中吗？想让团队的每个人都有能力和收入吗？
相信我们每个人统统都想。
做OTC经理必然是压力山大，能完成公司任务不罚款就已经很高兴的事情了，何况还要面对很多琐事。全国每个区域每个行业经理一大把，我们要出类拔萃而不是沦为平庸之人。成为有名气的经理，要拥有能力和技巧就是摆在眼前的要求。
人说性格是决定成功的因素，做为经理，试想我们当代表的时候，我们经历过形形色色的领导，性格不一、做事风格更是不一。也碰到左手抓公司的考核、右手抓心灵鸡汤一大堆的领导，但多少是实际的，多少是代表需要的。
而今天我们有幸走上管理岗位，我们已不是一个人在奋斗，做为经理我们明白完成任务是需要下面的代表去完成，代表的能力不会是在一个起跑线上，如何让大家齐心协力，这需要经理的能力与智慧。
如果是初创团队我们更是辛苦不仅当代表还要辅助代表完成工作。面对公司的任务，如何要求进进出出的代表，培养成我们需要的人，结合工作的实际，我觉得做为经理必须要拥有几大必要的特点，有带教老师的耐心、培训老师的用心、教练的别句用心。
我们是带头人，如何让大家做得更好，让自己做得轻松。这里我们要分清楚我们要做些什么、需要代表做些什么。围绕三个方面：团队框架的设立、制度考核的制定、管理工具应用。这三个可以让团队基础管理变得有条理，只要能把习惯和流程培养好，形成了流水线。不管人员怎么变动，大家都会知道怎么干？如何干？
古人云：授人以鱼，不如授人以渔。犹如一个班级，我们不仅要让班级的凝聚力一致，还要让班级的沟通上通下达。
老师是班级的指挥官，也是班级的裁判员，裁判员不仅要制定规则还要选择几个帮手，辅佐日常班级管理。团队的框架结构的建立是需要的，这不仅是减少我们自己的工作量，更是给下面代表锻炼和接触上面的机会。
一个班级里总有学习能力不一致的，我们要解决团队能力不一得问题，团队里业务有几个特别能干的人是幸运的，但长此以往是不幸的，如何解决这个问题。用好市场和好待遇是激励不出来弱者的能力，可以采用以老带新、一对一指导，要对老人提出考核要求，比如协访、业务指导、产品知识等方面是否给予或者确已提升，可以相对快速提升能力。
我们是团队的领头人，不是大管家，做大管家式的领导很累。团队的初步架构架设好，利于整个团队的工作顺利跟进，毕竟销售每天离不开数据，有个人帮助会减轻负担。经理下面一个相当于内勤的助理、一个负责学术的助理，两个人分管两块业务，我们可以通过他们来下达要求，通过他们来汇总我们需要的材料，毕竟我们是一对多，而代表只是一对一，没有中间的环节工作会有些许疲惫。
我们都说团队要靠制度管人、靠人心留人。制定制度宜早不宜迟，没有制度或者完全执行制度的，大概有几种情况是：1.队伍是临时凑的，兼职的多。2公司任务基本上都是超额完成。3.做为经理自己今天提，明天忘，没有人跟进负责。等等不在列举。不要等到业务起来以后，再考核、再要求，大家已经习惯于宽松环境生活，这时候严管会引起不适。
现在的队伍管理相对于以前不仅方便且容易，以前是代表怕被领导忘记了，毕竟那时候没有APP。现在是领导担心被代表忘记了，不适应，总是寻找存在感。
其实只需要两个软件，就可以跟踪每个人每天的实际工作和效率。一个是微信微信创建两个群，一个是用于每日工作汇报、一个是用于学术督导和汇报。另外一个是钉钉用于每日签到、打卡、终端拜访总结等，还可以把数据导出来用于分析大家工作是否真的有意义。周销量、月销量、月计划，这三个大表格里面可以穿插小项，销售要的数字就可以掌握了。几个表格就可以搞定的事，真的没必要整那么多没必要的工作量，下面代表只会骂娘不会理解你。谁不是代表过来的，谁不希望既没有汇报，也没有表格的生活，每个月按时发工资。
所以我们也要站在代表的角度想一想，纵然我们是需要时刻掌握工作动态和销售数据，这都是可以通过一些其他方式一起收集上来，不要一波一波的。
做为经理，我以为会不会开会也是评判经理是否合格的一项。销售会议我们大部分的时候是开成了一言堂或者无效会，是不是我们只是通知了开会时间和地点，会议的核心我们忽略了。
绝大部分公司都是一样的，我们可以回想一下。有没有领导说随便说几句就没结束过，销售会议开成了传达精神会议和个人的指导会议。我不知道领导有没有下过市场、有没有听过汇报，如果听过汇报做的评论，那么汇报是什么形式？是流向还是客户反馈，再者代表的阐述吗。开会这个词有人说就是开了就会，内心我是不赞成的。可能有人问为什么？因为销售会议是解决问题会，不是心灵鸡汤会。我们有效的会议需要几个核心：有主题、有汇报、有问题、有措施、多放权。会议最关键的环节不是开的多成功，而是后续的跟进和反馈，所以要会后有跟进和反馈。我开会是要求大家做幻灯片，包含截至进货、库存、效期、开户、档案表、大客户动销、市场问题及解决方案，会后的销售计划等，再安排一两个案例分享。
其实有部分的经理手里品种多、事情多，可能并不是专注于一家公司的产品，靠代理或临床起家，所以有些东西并不是很明白，很多工作上的问题是靠公司的培训、自己经验的理解、员工的汇报来管理团队的。管理多少是靠飘着来管理，能解决下面代表问题更多的是费用的问题，其他的问题提供不了多少，原因就在于缺少同代表的沟通和市场的了解。做为经理，我们不仅要了解市场更要下市场，现在还有多少经理能坚持在市场一线的，而不是在办公室。同代表协访市场，既不会脱离市场，更能近距离的观察代表的工作能力和市场问题的解决，提升每个人的能力。
团队的人自己最熟悉，区域市场最了解，公司的产品和政策最明白。那我们每个经理严格来说应该也是培训师和产品经理的合体，可利用会议进行主题培训销售拜访技巧、日常拜访流程、沟通技巧、终端维护能力、终端开发能力、产品知识和相关医药理论知识、市场活动策划等许多点的培训，只有下面的人真正的会了，我们做为经理才是负责和合格的，我们不仅是给大家一个赚钱的机会更是给了他们升值的能力。日常的培训我们有从外面请的，外来的和尚好念经，大家更愿意听，但讲课费有的经理可能并不是愿意出的。那我们可以自己举办内训会，我在刚接手团队的时候就是通过连续几个月的不断内训，每个月抽出时间封闭内训，把大家的工作能力提升的很快，后来在大区内也得到推广了，成功都是靠磨出来的。
这篇文章是根据个人的实战经验而成，忽略了描述经理的人设、团队的建设等。行走在销售的路上，我们豪情万丈，每个人都有很多期许。这离不开下面的支持，他们的支持其实就是我们对他们的支持回报。一个有能力和魅力的经理，会吸引着身边的代表。带队伍要求自己不脱离市场、管理有章可循、保持学习热情不减，这样的队伍里容易出人才，团队业绩更会是榜上有名。一个区域一个OTC团队一年销售千万不是梦、全国名列前茅更是可得，亲测有效哦！！！
