我们剖析了谁是理想的购买者，以及大客户的具体范畴，有了理想客户或者大客户，并不意味着结果就能自动实现，还要看客户的数量与结构如何。
购买者有两种定义，一个是个人，一个是单位。我们这里只讲第一种，即个人购买者。如果你的客户是单位，那么单位毕竟也是由个人组成的，可以合理参照。
购买者的数量和结构
做销售的人，最厉害的地方并不只是看其销售额，更要看他的业绩预测能力。
预测能力当然需要预测的依据，最直接的预测依据是什么？就是客户的数量与结构。
第一是客户数量
客户的数量理论上说，越大越好，这里有一个前提就是目标客户，也就是说，客户是经过精心选择的，在上一讲中，我们探讨了谁是理想的购买者，那就是挑选客户的一个重要过程。
销售人是从来不讲究维持的，销售人的使命就是增长，而增长的最直接的方法就是不断开拓目标客户的数量，当然有效的方法还包括客户的分类和结构，我们下一个环节再讲。一千个客户与一万个客户，这对业绩的影响的不同是显而易见的。销售人的第一要务就是拓展客户数量。
新客户来自哪个市场区域，什么领域呢？我们接触新客户的途径有哪些呢？有人为了掩饰拓展能力的不足，会尖锐地指出高质量客户的重要性，还可以列举很多的例子来证明这一点。这个讨论很有益，我们鼓励这样的讨论。
数量的重要性方面，我也举一个例子：
有一位销售人，仅仅靠一个客户就把自己推上了全公司销售冠军的宝座。可是好景不长，这位重要客户在一次意外中身亡，这是不幸的消息。正是这个消息，让这位销售冠军一下子跌到全公司最后一名，也因此离开了这家公司。
这是他在面试的时候告诉我的故事，并且他承诺在新的工作中，会纠正这个错误的销售行为。他现在才相信，一定数量的客户，是销售业绩的重要保证，不能把业绩的重任仅仅维系在一个人身上。
话虽如此，我却无意低估客户结构的力量，这也是这一讲的第二点，即客户的结构。
第二是客户的结构
客户的不同结构来自不同的分类方式，比如男女，年龄，收入，教育，所在区域，行为习惯等等，我们在这里讲一个常见的分类方法，即从两个维度来划分客户的不同类型：业绩贡献度、潜力大小。从这两个维度，我们有以下几种不同的客户类型：
A. 高潜力，高贡献
B. 高潜力，低贡献
C. 低潜力，高贡献
D. 低潜力，低贡献
N. 新客户，潜力未知，贡献为零
除此而外，还有两类特殊的客户：
K. 专家，学术制高点
L. 行政管理者，负责市场准入
我们可以简单解释一下这几种客户的类型。先了解几个名词：
第一，潜力是什么意思？
潜力就是理论上可以带来的业绩，这个潜力可以变成我们的业绩，也可以变成竞争对手的业绩；可能已经给了我们，也可能已经给了对手，也可能还没有变成任何业绩。
第二，贡献是什么意思？
贡献可以是给我们的业绩绝对值，也可以是潜力占比，比如C类客户，低潜力，高贡献，这里的贡献解释为占比就更贴切。
第三，所谓专家与管理者，有时候是分属两个不同的人，有时候可能就是同一个人，当我们面对同一个人的时候，他们到底是专家还是管理者，要取决于我们所谈的事情，在什么范畴而定。
A类客户—高潜力，高贡献
就是理论上可以带来很多业绩，实际上也带来了很多业绩的客户，这些客户多半合作已久，了解很深，相互之间，没有什么生分，没有那么多客套，往往直来直去，毫不客气，甚至常常发生不愉快，但这些不愉快似乎很快时过境迁，合作依旧，对业绩并没有影响。
客户觉得你小气，给你贡献这么多业绩，却处处算计；销售人觉得这样的客户贪婪，老是拿其他人的慷慨来反衬自己的抠门，实际上我们已经尽力。与A类客户的合作，在外人看了如日中天，在当事人看来却处处危机。
B类客户—高潜力，低贡献
理论上可以带来很多业绩，但是我们已经失去了合作先机，让竞争对手拿走了大部分的业绩。接近B类客户的时候，对方满是提防之心，处处谨慎，态度疏远，语言冷漠。
对销售人的提议毫无兴趣，对产品的介绍漫不经心，甚至语言暴力。时间长了，销售人也自动远离，不再找不自在，索性让他们与竞争对手顺利合作去吧。
C类客户—低潜力，高贡献
常常都有人这样疑问，明明是低潜力，哪来的高贡献呢？这里的“高”，实际上就是指高占比，就如同向一个人借钱，对方如果有一千万，借你一万块，对他来说不多，但是实际上并不少；可是对于身上仅有一百块，却能全部借给你的人来说，一百块杯水车薪，却是对方的全部资产，这一百块就显得多，因为比例大。
一万块对于千万富翁，只是千分之一，而对于后者却是百分之百。从人性个角度，C类也许更值得珍重的朋友，但是对于销售人这个角色来说，只能在商言商，一百块就是一百块，不带任何感情色彩。
D类客户—低潜力，低贡献
这一类客户，似乎很好处理，放弃就是了。其实不一定，一方面要动态地看待周遭环境的变化，一方面也可能是基于我们对客户的无知，把他们错划为D类，毕竟对他们的了解还是有限的，给予的注意力不多的时候，随时随地都有可能产生误判。
N类客户—新客户，潜力未知，贡献为零
新客户，和B类客户差不多，敏感，多疑，难以接近，特别容易低估他们的潜力和价值，接近他们特别需要心理力量，这让那些心理能量低的销售人敬而远之，于是新客户就是永远的新客户，甚至不把他们放进“雷达屏”之内，除非管理需要。
K类客户—专家，学术制高点
这类客户影响力以及影响范围可能很大，但是实际贡献未必，尤其对于短期的业绩，可能没有很大的贡献，这类客户让销售人敬，却很难亲近。
这类客户，如果没有公司的战略资源，往往管理不好。而战略资源的拥有者，往往不是销售人，可能是公司高层，或者营销部门，或者其他战略部门。
L类客户—行政管理者，负责市场准入
行政管理者何许人也？典型的形象是怎么样的呢？
如果你出门停车，那么管理停车位的人，就是典型的管理者。他们也许没有什么影响力，也许没有那么专业，但是一夫当关万夫莫开，把持在那个位置，你就是进不去。给点小恩小惠能否让行？未必，为什么？
因为他们是一个复杂思维模式。为什么管理者需要复杂的思维模式？因为他们的可替代性太强，为此他们必须八面玲珑，小心翼翼，战战兢兢，如履薄冰，才能保持各方的平衡。任何试图打破平衡的举动，都可能被视为破坏者加以镇压。这样的人，一旦安全感不是问题，那么随便一个弯道口就可能变为寻租点，滋生违规行为。
回头想想，如果按照这样划分，你的每一类客户的占比多大？这个占比就影响将来的业绩，管理客户的结构，就可以管理将来的业绩。
当然还要看市场准入的节奏，包括注册，价格，招标，采购目录，或者供应商目录的情况等等，同时也要检查是否有一些特殊的准入途径，或者特殊的障碍等等。这都是影响预测的重要因素。
