截至3月5日，一心堂、大参林和老百姓先后发布2018年年报（快报），其中一心堂披露了新一年的“扩军”数量：计划在今年新开1200家门店，云南省内550家，省外650家——超过2016年1100家，这意味着一心堂又将开始新一轮的高速扩张。
虽然大参林没有公布2019年的具体开店数字，但其快报中表示，将继续通过新开门店与行业并购同步发展的方式，推行“深耕华南，布局全国市场”的战略。2018年，大参林新增967家门店，远远高于2017年的283家和2016年的633家。1月23日，老百姓发布公告，拟投资2亿元与鲲翎资本、山东新旧动能、光控星宸合作设立规模约10亿元的健康产业投资基金，其中80%以上投资于医药零售连锁企业。
一心堂的省外区域中表现较突出的是四川、贵州和广西，这三个省2018年的营业收入同比增长分别为27.71%、20.47%、20.29%，均高于公司的18.39%。目前，一心堂在广西的门店已超过500家，是门店最多的两个外省区域之一（另一个超过500家的是四川），但与广西的主要竞争对手之一大参林相比，还落后100家左右，而且大参林计划到2022年把广西的门店增加到逾2300家，一心堂势必要以快速的拓展来应对。
在民营上市连锁高歌猛进之时，却突然传来了福建知名连锁惠好四海被康佰家（原名新紫金）收购的消息，令人愕然。
一家连锁在一个地级市只有20家门店，不足以建立起主导地位，这意味着两种可能：一是门店没有增长，一是门店数量萎缩。
惠好四海被收购之所以令人感到意外，是因为惠好四海曾为福建门店规模最大的连锁药店，也是百强连锁之一，只是近几年其风头被后来居上的康佰家盖过。
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创办于2002年11月的惠好四海是当年福建大出风头的平价药店之一，其前身为“惠好”，2006年耗资7000万元收购福建三明医药及其旗下四海医药连锁公司和三真制药有限公司100%股权，2008年完成相关整合后更名为“惠好四海”。惠好四海所属的万嘉集团上市后，惠好四海承载了该集团的零售连锁业务。
惠好四海的门店覆盖福州、宁德、南平、莆田、三明、龙岩等市，总数超过100家。据公开披露的数据显示，惠好四海2016年和2017年分别亏损了573.2万元和2529.6万元。有消息称，其实惠好四海在2014年就开始走下坡路。这一年7月，一心堂上市，引发了业内瞩目的“大扩军”热潮。
2008年记者到福建走访过当地主流连锁，了解到当时的新紫金还是处于福建一隅、略有名气的平价药店之一。如今，一个陨落，一个崛起，让人不由心生疑问：这两家连锁究竟发生了什么？
相对于经济较发达的广东、江苏等东部沿海省份的主流连锁药店，福建本土的主流连锁药店无论门店规模还是销售额都稍逊一筹。即便如此，作为福建排名居前的连锁药店，惠好四海的门店才100多家，且分布在几个市，平均每个市才20家左右，如果把通常总部所在地门店相对多一些的因素计算在内，这个数据还会减少。不难想象，一个市只有20家门店，不足以建立起主导地位，这意味着两种可能：一是门店没有增长，一是门店数量萎缩。
2008年记者到福州采访时，曾有当地业内人士告诉记者，某大型外来连锁获得风投资本支持后，曾到福州开了30多家门店，后来由于没有后续资金支持，逐渐消亡。这样的例子并不少见，当年深圳的三九连锁向全国扩张，曾在石家庄开出了十几家门店，其时石家庄三九和新兴的门店数相差不大，已经实现盈亏平衡，不过因总部资金链断裂，无力继续扩张，最终被发展起来的新兴收购。
与惠好四海的停滞不前相反，近几年新紫金异军突起，迅速在福建全省扩张，成为本土的龙头连锁。由于新紫金一向低调，外界对其了解不多。有消息称，新紫金请来海王星辰前高管钱舜尧做顾问，又在门店推行分成奖励幅度较大的政策，使其竞争力大增。惠好四海、新紫金、永惠等当初都是以“平价”起家，但时至今日，平价模式已经式微，而新紫金在福建独放光芒，应该是打造了属于自己的一套管理体系。
除了新紫金，惠好还夹在两家民营上市连锁益丰和大参林之间，虽然福建不属于益丰的华中、华东的六省范围之内，但益丰却在隔壁的江西频频出手，并且已进入到与福建相邻的广东，因此不完全排除进入的可能。大参林早在2006年就成立了福建子公司，上市后更是对福建市场志在必得，如2017年耗资7500万元收购了福建国晟医药连锁100%股权，将其51家门店收归旗下。
内外都有强劲的竞争对手，惠好四海没有在规模上建立主导地位，衰落也在情理之中了。事实上，被并购的百强连锁并非只有惠好四海一家，但被曝出这么高亏损额的还是头一家。在以往被并购的百强连锁中是否有相似的情形，不得而知。可以肯定的是，惠好四海不会是最后一家被并购的百强连锁。
门店只有达到一定的规模，才能形成品牌。但如果是没有质量的扩张，或者没有后期跟进的整合能力，迟早会出现问题。
作为曾经并购方的惠好四海，最终的结局是被别人并购，耐人寻味。虽然不知道其衰落的真实原因，但规模肯定是“短板”之一。
规模优势不只是需要数量，更需要集中，如中智的200多家门店都集中于中山；大参林在广东佛山、清远等地，门店规模都位居当地连锁前茅；在门店已远远超过主要竞争对手的情况下，一心堂计划今年在云南增开新店多达500多家。对比之下，惠好四海在布点区域的门店规模的薄弱显而易见。
当年，巅峰时期的三九连锁的门店达600多家，这在当时是一个非常可观的数字，但这600多家药店却分散在广东、云南、浙江、山东、河北等地，形不成拳头。三九连锁挂牌转让时，记者曾到其总部所在地深圳采访，竟然只找到一家门店。
门店只有达到一定的规模，才能形成品牌，不少连锁跨区失败的原因是还没有形成一定的规模便倒下了，而没有形成一定规模的原因是没有得到资金的持续支持，因为多数是试水性质，而且不是本土作战，短期内难以盈利——决策者没有坚持投入的信心和决心。
时过境迁，随着各路风投资本纷纷“抢滩”药店终端，使药店在跨区扩张的道路上如遇甘霖。从战略的角度来看，其实三九连锁的全国扩张战略并没有错，那时许多连锁都是一家或几家店开起来的，不过，资金链断裂固然是原因之一，关键是开“万家店”的目标过高，为实现这个目标，一味追求数量和速度，导致收购了不少不良资产，而且管理团队中有许多人来自工业，不擅长药店的管理，于是在并购的第二阶段——整合中出现了问题。
有资金实力的确能迅速做大规模，快速扩张然后冲刺上市，这是资本投资药店的路径。但如果是没有质量的扩张，或者没有后期跟进的整合能力，迟早会出现问题。的确，资本为加快药店的整合提供了强大的动力，可是资本不是万能的，搞不好可能就像一些曾经风光一时的电商，数轮融资后光环散去，剩下一地鸡毛。
从全资收购到控股、参股再到加盟和托管的重兴，呈现的是一条为争夺市场覆盖率而加快扩张步伐的轨迹，与此相对应，则是风险的可能性随之加大。在言必整合的今天，虽然也有人提出过这种声音，但被扩军的大潮掩盖。迄今为止，我们看到的都是收购药店的战绩，而收购后整合的成绩如何，却鲜有人知。
业内喜欢拿民营四大上市连锁来对标，其实有可比也有不可比。例如进行大规模扩张，需要有一套成熟的整合模式，而民营四大连锁在这方面的经验无疑要丰富得多。当然，在这个过程中也交过“学费”，只是不为外界所知。
对人员、商品、文化等的整合，远比将大小不一、不同区域的连锁联在一起要复杂得多，这不是简单的数字变化，更不是短期内调整管理架构就能解决的。
假设一个问题：如果像老百姓收购通辽泽强、扬州百信缘一样采用控股的方式，而且要签订对赌协议，高瓴资本还能不能在短短的一年多时间内把全国各地众多的连锁收归旗下？
从近几年的并购来看，“股权＋现金”是较受连锁药店欢迎的方式，但若想实现真正的整合，不是那么简单。
据了解，有一些连锁药店加入“股权＋现金”的并购后，虽然变成被控股企业，但管理团队基本不变，因此可能导致的局面是：其一，原来的负责人话语权小了，变成了总公司政策的执行者，以致所领导的企业在当地的药店竞争中失去主动性和灵活性，渐落下风；其二，原来的负责人不愿大权旁落，由于药店是其一手创办，一批忠诚追随的老员工分布在各个部门关键岗位，其“隐形权力”足可令收购方的整合步步维艰。倘若被并购后能够冲刺上市，或者业绩明显提升，上述两种可能性会趋小，相反则会趋大。
从商品的角度来看，如果收购方不把被收购连锁的商品纳入统一采购的管理体系，那么其规模就失去了意义，不能形成对企业谈判的砝码，就不能算是完成真正的整合。整合的难度在于：为了获得上游工业更多的返利和支持，收购方必须行使统一采购权，以形成采购规模。但对于被收购的连锁来说，其本身各有优势品种，如果换了其他的商品，有可能导致销售下降，员工的收入随之下滑，抵触情绪由此而生，造成总部采购部门和被收购药店的相互埋怨。
即使在同一个省，省内各区域药店的品种也存在较大差异，更不用说是跨省了，这也是不少联盟始终难以实现统一采购上量的主要原因。
以资本为纽带，把大小不一、不同区域的连锁联在一起，这只是第一层的加法，如何对人员、商品、文化等进行整合是第二层加法，这层的加法比第一层要复杂得多，不是简单的数字的变化，也不是在短时期内调整管理架构就能解决的。据了解，某连锁并购另一家连锁时，门店员工不理解，担心利益受损，竟然罢工以示抗议。
在管理体系、商品体系、物流系统、信息系统等方面，四大民营上市连锁都比被收购对象有较大的优势，这也是为什么老百姓、益丰、大参林推出加盟模式后受到不少加盟者青睐的原因。倘若相较之下这些优势不明显，那收购后的整合很有可能就是一场旷日持久的“拉锯战”。
