事情是这样的。
在这个产品经理遍地的时代，后台经常有读者来咨询RPM这一角色的定位，可能是有些会员们刚刚升职加薪，一时不知道工作怎么开展。
于是啊，小编本着助（粉）人（丝）为（增）乐（长）的原则，咨询了很多市场部的大佬，聊了后发现，目前很多药企里的RPM角色定位，都非常的尴尬：
企业设立RPM这一岗位，只是为了让销售和市场有着更好的衔接。说得好听点，叫承上启下；说的不好听，就是个传话的。真正做策略的都跑去中央了。
于是，很多RPM就卡在这了个中间，高不成低不就的，做一天和尚撞一天钟，路子宽一点的会在工作之余搞搞偏销售的兼职什么的。
但是，要命的是，你RPM的工作成果往往会因一个因素而变化，那就是销售结果：
结果好了，销售们都会不吝赞美之词（毕竟市场不会去分销售的奖金）；
结果不好，那就对不起了，你RPM一天到晚不给资源，策略不接地气，华而不实......不只是RPM，整个市场部都会背锅。
那么，RPM对于企业（不仅是药企），到底应该是一个怎样的角色，这一岗位的工作人员，又该如何去更好的和销售和市场两边更好地沟通？
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