每个企业使用的ERP系统，都有自己的订货流程。而在实际操作中，因某些原因导致门店出现缺货率及库存比例过高的情况，并在不知不觉中蚕食了药店效益。
随着连锁企业的发展步伐越迈越大，在不断地开分店的同时，也造成了企业的库存补给线压力越发沉重：缺货率增加、低回转库存增加及资金周转率降低等，采购部门就算是把物流仓库的安全库存水位填得越来越高也无济于事。在如今企业销售成长趋势逐渐放缓时，把目光投向如何改善无序的采购管理机制问题上是非常有必要的。
每个企业使用的ERP系统，都有自己的订货流程，但造成缺货率及库存比例过高，更多的来自流程之外的三方面因素：
很多依靠分店拼搏起家的企业，在分店与总部的职权划分上大多模糊不清：分店在商品管理上拥有的仅是话语权，而总部却能通过至高无上的订货权依据销售量数据进行订货管理。因此分店只能采用不断填高安全库存水位的方法缓解暂时困扰，但此做法只能解燃眉之急罢了！
分店在ERP系统中未设定单品的最大安全库存水位情况下，采购是依据历史销售量订货的，但总部则按各店上报的需求配送，这就出现了某一畅销品在一些分店的库存可能超出安全库存4、5倍而另些分店库存告急的现象。有经验的店长做法是：总部在预定畅销品时是批次到货而不是周期到货，所以都会提前将一个月货囤好。资历较浅的店长则缺乏预见性，一个分店的囤货会造成其他分店的缺货，如果总部的订货管理没有做到合理调配并为分店制定周期性订货，分店的缺货现象就会一直存在。
严格的商品组织机制是控制库存的有效方法：通过分析价格带设定不同品类在不同价格带的数量，运用“二八法则”控制好其中80%的低销品类数量。其实商品经营运用的是先减后加法则，企业可以采用营业额与毛利率双淘汰机制来检视现有品类的销量，只有不断淘汰掉低效、低销品类后再增加高效、高销及具有特殊品类，才能从根源减少无效库存。
促销品类管理不当通常是造成药店库存缺陷的罪魁祸首。
首先，促销效应余震还未平息，剩余库存定价应不能低于前期的促销价。
其次，药店在管理机制上的失衡：销售量高的产品很大程度上是促销的刺激，但因为低价销售所获得的利润少，厂商不愿大力支持促销活动而导致一促销就缺货；而销售量底的商品，就算厂商给予很好的政策扶持，门店陈列、库存也都相应支持，但由于没举办促销活动而造成商品滞销堆积成山。
提高商品的销售量，一定要优先兼顾重点品类销售，采用5:3:2的采购原则适当进行促销活动。开展促销活动前商品的采购量应为预估量的50%，促销3天后视整体销售量适当补货（量控制在30%以内），如果预期内能把这80%的库存销售完，在促销即将结束前可再采购20%量作为后1~2个月补给。
药店在经营销售过程中一定会产生异类商品，所谓异类商品是指未销、滞销、低效等原因而造成数量过剩（高库存）需要重新调整处理的商品，但企业大多采取非常态的处理方式，不仅不利于药店获取利润还增加存储压力。这项工作需要物流、采购、运营三个部门相互联动，按照日、周、月进行定期有序管理，高库存管理方案可参照图一。
异常类型 |
报表定义（可自行定义） |
原因 |
处理方案 |
高库存 |
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未上架或陈列位置不佳 |
立即上架销售或调整陈列 |
订货错误或促销结束 |
1、分店平衡调拨 2、确定执行第二次促销日期 |
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商品过季 |
回报商品部门退货或保留库存 |
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价格过高 |
市调售价回报商品部调整 |
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不适合该门店销售 |
1、回报商品部调整必贩售品项数 2、确定删除后退货、分店调拨或出清 |
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同类品项过多 |
图一：高库存处理方案
各分店通过制定的表格及时提出商品调拨、改善陈列等要求，隔日采购部门根据分店的反映情况做出降价、促销、协调退货等决策，最后报备运营及物流部门继续执行，务必定期进行执行检查。久而久之库存才会得以控制，若等到某一个部门警觉时，处理方法就非常棘手且被动了。
综观以上三点因素，采购管理机制松散是导致高缺货率及高库存的最主要源头，缺货率与高库存虽无情却很现实，多少企业因为疏忽于此造成体制破旧、人才流失而败下阵来，在“破”的时局还没有明朗之前，“立”是安身立命的基础。
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