试想，有这样一位领导。她持续记录你与团队每位同事的每日绩效。她知道你过去做了什么，现在正在做什么以及你下一步将要做什么。她的一句口头禅是“让我们记下来”。她总是坚持记录，她的记录全面透彻、一丝不苟、准确而有条理。而且在面谈中，她会参考这些记录。实际上，你和她都用她的记录来指导工作，年度绩效考核也会依据这些记录进行，绝对不会让你意外。这是一位注重细节的领导，是一位强有力的领导，是一位能让员工担责的领导，是一位令人尊敬的领导。没错吧？
再想象另外一位领导。她不记录你和团队成员的每日绩效。她好像从来都不知道谁在做什么，为什么要做。她也经常不知道手下去了哪儿了；实际上，她好像只知道关于工作和员工的一些基本信息，其他一概不知。她对绝大部分细节毫不知情；她不问责员工，员工也不尊重她。
你是哪种类型领导？你关注细节吗？或者对此毫不知情？我想，像大多数管理者一样，你处于两者之间。
谈到追踪记录、把握员工绩效，大多数的管理者只会记录员工的工作时长，留存员工工作总结，记得周报或月报中的刺眼数据。要么就是在某些特定情况下，顺便查看一下员工的绩效。例如，碰巧观察员工工作，正好看到员工的产品，员工取得的重大成绩或遭遇了重大问题。除非有要求，大部分管理者从不记录员工的绩效。因此，除了那些日常通报中的数据，员工的日常工作活动记录基本上是空白。
作为管理者，你掌握的员工日常工作情况越少，你就越脱离员工，越弱而无力。因此，你必须：
提供指导，明确方向，进行在岗培训与辅导。
确定资源需求。
预防错误发生，纠正日常工作中的小错误。
尽量减少员工之间的矛盾。
阻止员工错误行为。
让每位员工专心工作。
设置具有挑战性、有意义的目标与工作时限。
评估适合授予员工的职责范围。
基于期望评估绩效。
让员工对自己的行为负责。
建立绩效与奖惩间的公平联系，进行员工激励。
不能让低绩效和中等绩效员工太舒服。
防止高绩效员工离职。
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帮助优秀人才成长，培养领导人才。
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知道就是力量
当成为掌握所有细节的管理者时，你就会赢得尊敬，变得强而有力。换句话讲，剔除其他因素，你会因近距离追踪记录员工绩效而赢得尊敬和权威。了解了员工，了解了员工的工作，你就会占据特别有利的位置，你做出的判断就能够提高劳动生产率，提高工作质量，提升员工的工作体验。你会帮助员工每天都奔向成功，帮助他们不断提升工作质量和自身的技能水平。如果你要实施惩罚，详细的书面记录会为你的决策提供坚实的事实基础。当需要奖励高绩效员工时，你也能拿出过硬的证据，为员工争取更为丰厚的奖赏。
口碑就是信誉。你关注细节的名声越大，你的能量就越强。为什么？因为名声，即使你并不知道某些情况，员工也会认为你已经知道了相关信息，或者知道了所提问题的答案。他们就更可能和你共享信息，就更可能真实、全面、老老实实地回答你的问题。如果他们认为你会检查他们的工作细节，他们也会更关注工作的细节。一位情报部门的管理者曾告诉我，“监视带来自我监视。如果人们知道有人在监视自己，人们就会注意自己的言行，并加倍小心。”
一个研究机构的管理者告诉我：“我会现场检查每个人的工作。我不怕麻烦，特别注意细节。每周或每两周，我都会指出每个员工工作中的细节问题。例如，‘你还记得上周五10:30发给某某的邮件吗？第三句里有问题。看，我打出来了，你看。’
你猜怎么着？我这么做之后，每个员工都更加注意细节。”
如果你希望成为关注细节的管理者，你需要一个追踪记录、把握员工每日绩效的方法——书面记录。这个方法让管理关系更加透明。仅仅口头上讲期望、谈绩效是不够的。把细节记录下来可以让你确认员工工作中的每一步：“你确信你理解了？这是我的记录。看看。我们俩的理解一致吗？”
书面记录对于心理契约的形成也十分有效。例如，书面记录你和员工已达成一致的工作期望和要求，这样做有利于员工形成心理承诺，进而有利于工作的推进。你说了一些事情，然后用本子记录下来，这就是在做备忘，是在留存证据。这些证据也许没有法律效力，但这个动作对双方都产生很大的冲击。双方都清楚，这个备忘今后会作为参考依据，效力会胜过双方的记忆。双方有了这个共同的经历，而且知道所有的工作期望和要求都已被记录下来，这些都会鞭策人们去兑现自己的承诺。
有时候，你和员工回忆起来的内容会有所差异，如谈话内容、时间等。有了书面记录，就能解决这些分歧。除此之外，你还可以依据记录来证明奖惩的合理性。书面记录可以作为奖惩的理由和绩效的证据。在纠纷处理时，书面记录更为重要。不管你被诉有失公平还是其他什么问题，人力资源和法律部门的人都会问你要“档案记录”。这时你就可以告诉他们你有一个详细的同期记录，记录了你和每位员工的日常谈话内容。这份档案就将成为你证明自己的书面证据。
追踪记录、把握绩效也是持续提升绩效的关键。持续的评估和反馈帮助你检讨和调整自己的指令：“A、B、C工作完成得非常漂亮。这三项工作，你按指示完成了任务清单上的所有任务。而且，没有任何违规操作现象。非常好！现在，让我们谈谈工作D吧。工作D你只完成了工作清单中的1、2部分，3、4、5没有完成。怎么回事？现在我们就谈谈你要怎么推进3、4、5项工作吧。嗯，现在再谈谈工作E，有些细节你漏掉了。我们再过一遍检核清单，看看如何弥补你漏掉的细节。”这个评估、调整的过程对于员工的成长也十分重要。
在现实世界里，持续、严格、中肯、实事求是地评估员工的具体行为，之后员工根据评估信息调整自己的行为，并不断练习，员工就会成长。为了帮助员工成长，你也须评价，并做书面记录。
有一次，我培训销售经理，他们曾一度激烈反对我的理念，认为无需对员工绩效进行定期追踪并书面记录。于是我就让他们描述一下他们的销售人员是如何追踪记录他们与客户或潜在客户的联系的。结果是，这些销售经理会要求销售人员做详细记录，包括详细的通话内容、日期、时间以及所有与客户或潜在客户的互动情况。为什么要让销售人员做这么详细的记录？他们告诉我“因为这些谈话太重要了。如果你不追踪记录顾客的电话，你后期的跟进电话就不知如何打。你就啥都销售不出去。追溯并提及之前谈话的具体内容，这个能力可以让你掌控与客户之间的谈话。”
换句话说，他们需要手下的销售人员关注细节。这也是对专业人员的核心要求。要出色，就一定要关注细节。试想，医生或护士给病人吃药却没在病历上做记录；银行员工兑现支票却忘了记账；保险理赔人员付了赔偿金却没有记录。所有这些情形看起来都十分荒谬可笑。但管理者一直都在与员工互动却从没有想过要做记录，这件事是不是也同样荒谬可笑呢？
销售人员要持续参考他们的通话记录以保证销售的成功，其他专业人员也必须持续记录工作动态以确保成功，你同样需要保证自己做好员工绩效记录，以备参考和引用。你清晰明确地阐明对员工的期望、目标、时限、要求了吗？你们都讨论了些什么？被问到这些问题时，你需要能够提供书面档案证明。
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通过监控具体行为追踪记录、把握绩效
不幸的是，典型的管理者监控的多是员工绩效中容易观察的部分。因为易于观察，管理者把他们的注意力不成比例地放在了员工在岗时间等情况上。员工在岗时间和员工品格两项占比畸高是因为它们明摆在管理者面前。因为易于观察，有关这些情况的日报和周报就会源源不断地自动发送到管理者的计算机里。但是这些数据，或者说知道员工什么时候来、什么时候走，并不能告诉你员工在这期间在做什么。追踪员工具体行为则要付出更多的努力。
“当你更加仔细地观察你的员工，当你问员工更多关于工作的问题，你会掌握许多你原来不知道的“员工正在做什么，怎么做”方面的新情况。你就会发现身处一线的你真正应该掌握的情况。”一位管理人员这样告诉我。我们就把他叫作杰布。
杰布在一家研发机构。他有一名手下叫玛丽。玛丽工作充满热情，就职于电子时讯部。杰布教她发送电子时讯的流程，她很快就掌握了其中的窍门，因为这个流程和她之前在报社工作时的流程很相似。但在学下一个她没有经验的流程时，问题出现了。一般情况下，当发送电子时讯后，由于传输等问题，总会有一定百分比的邮件被退回。因此，玛丽每发送完一批电子时讯，都必须逐一检查退回来的数百封邮件，并尽快处理解决。杰布告诉玛丽，这非常关键。“你每发送一次电子时讯就要这么做一次，否则，数据库的运转速度就会迅速降低。因为，退件越积越多，占比越来越高，这会直接影响你发送电邮时的工作效率。”
“我和她过了一遍流程，看起来她已经掌握了。我甚至在每周例会上问过她这个事。但我犯了一个致命的错误：我们没有真正检查过她的工作。我没有认真检查过她的数据库。看她是否在发出邮件后进行了必要的处理。她别的工作做得都很好。她的性格很好，工作态度也很好。她发送时讯没问题。她也会根据客户通过电子邮件发来的需要增加或删减订户。但她从来没有真正掌握退回邮件处理流程。”
直到几个月后，杰布才发现问题。他发现，玛丽的工作时间过长。“她一天工作12小时，看起来精疲力竭。她的精力和士气有些下降。她看起来状态很差，在员工会议上沉默不语……显然，她的几个同事知道实情，并劝她找我谈谈。但凡我先问问，我就能提前很多时间知道发生了什么事。当我意识到要和她面谈时，她的退回邮件处理工作已经远远地落后于进度。积压的工作已经让她奄奄一息，但她甚至还没有处理过退件……最后，我列了一个详细的检核清单，写明了纠正每条记录的每个步骤。然后我削减了她的其他工作，让她花几个星期的时间专心处理退件事宜。她每天都记录自己工作量，最后终于完成了积压成山的工作。最后，她成了退回邮件处理流程的衷心拥护者……从那时起，每发一次电子时讯，她都会给我发一个关于退回邮件的处理报告。写明退回的数量以及处理方式。”
杰布总结说：“玛丽这个事件的教训十分深刻。什么事都不要想当然。我应该更紧密地检查他的工作。至少我应该四处问问，问问她周边的人，及早发现问题。”
有四种监控员工具体行为的方法。
观察员工工作。监控员工工作一个最有效的方法是用自己的眼睛看。观察员工与客户的互动，只需几分钟时间，你获得的员工客户服务绩效信息就比一摞儿客户调查问卷获得的信息多。这就是为什么许多“固定路线销售企业”鼓励经理人员与销售员一起“上车”工作的原因。这么做，管理者能切实观察员工工作。如果你目前还不十分熟悉员工工作，还难以指导员工更好地完成某项工作任务，你可以在员工工作时站在员工身后看。这样，你就能知道他正在做什么，过不了多久，你就知道员工该怎么做才能做得更好。
让员工讲。在与每一位员工做一对一的面谈时，让员工叙述上次谈话以来都做了些什么。“你采取了哪些具体行动？实现我提出的期望了吗？”然后认真倾听，做出判断，问更多探究式的问题。让员工讲是让员工对自己行为负责的最佳方法。然后接着讨论下一步工作。只要你持续、规律地进行一对一的管理沟通，监管绩效就会成为其中的一部分。
帮助员工使用自我监管工具。让员工使用自我监管工具，帮你监控他们自己的工作行为。这类工具包括项目计划、检核清单、活动日志等。利用项目计划，员工可以监管自己是否实现目标要求，是否符合项目计划进度。员工可以在检核清单做必要的记录。员工也可以按计划定期向管理者报告。活动日志是员工可以保留的日记。利用它，员工可以在工作的同时准确记录一天的工作，包括工作被打断或终止的信息。员工每转到下一项工作时都要记录该项工作的名称以及开始时间。
定期检查正在进行的工作。在工作进行过程中，经常性地仔细检查员工的工作。如果员工的产出不是有形的产品，那么，观察员工工作就是在检查员工正在进行的工作。如果员工负责的是一个最终产品，那么就在她工作的同时现场检查她的产品。例如，如果这个员工负责管理一个数据库，那就现场检查数据库的记录。如果员工负责写报告，那么就看看草稿。如果员工负责打电话，那么就听随机抽取的电话录音进行检查。如果员工负责制作小饰品，那就检查一下半成品。你没有精力真正追踪每个员工的每件事，但你能做到定期抽查。
问问周边的人。收集情报。问问顾客、供应商、同事、其他管理人员与某位员工的互动情况。只问员工工作方面的事情，不要涉及个人的事。让对方描述，而不要评价。不要问印象，要问细节。而且听到的内容不可全信，未经证实的第三方陈述只是传言。你听的越多，就越能判断哪些消息可信。因此，请定期问问周边的人。
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哪些评估了，哪些应评而未评
为什么有那么多的管理者和员工认为考核工作做得不够充分、不够完整、不够公平，或者更坦白地讲，有些任性。因为通常来讲，绩效考核确实没有精确衡量员工在过去四个月、六个月或一年的真实绩效。在过去的一年里，管理者几乎没有基于明晰的要求进行过持续、明确和针对员工具体行为的评估。当人事部门发起考核工作，要求管理者撰写评估报告或确定员工考核等级时，管理者们才迫不得已、仓促上阵，混沌完成考核评估工作。你是不是常听说，管理者让员工先拿个初稿，为管理者提供基础材料。而且管理者要求员工要快，因为最后时限马上就要到了。通常情况下，管理者是依靠自己一年内保留的勉强够用的信息在对员工进行评价。
要准确评估员工的绩效，管理者必须留意每位员工每天的具体工作行为，然后对照事前期望和要求进行评估。管理者必须持续问以下三个问题：
1. 员工实现了所有设定的目标了吗？他完成所有应该完成的任务了吗？
2. 在完成任务过程中，他是否遵循了指导原则和具体要求。是否遵循了标准操作流程？
3. 是否按时完成？
如果你已定期持续地监控、评估并且记录员工的具体行为，那么回答上述三个问题只不过是对你的记录进行一次总结。这是你所拥有的关于员工真实绩效最重要的数据。当然，你还有很多其他绩效数据，如日报、周报、季报、年报的数据以及出勤率、客户投诉情况、销售数据等。除了你的书面追踪记录外，你也要使用这些数据。但是，当使用这些数据时，你要彻底研究这些数字，要搞清楚这些数字与员工具体行为的关系，看它们是否是员工通过自身努力获得的成果。要看看这些数字提供了反映员工真实绩效的哪些信息。
例如，乍一看，销售数据应该是监控销售业绩最简单清晰的指标。但是，有时情况并非如此。让我来解释给你看。1号销售员卖的产品市场知名度不高，这还不算，她的销售对象是一些不合格的消费者，购买产品的可能性很小。2号销售员卖的产品市场知名度很高，而且，他的销售对象是一些可能购买产品的合格消费者。在这种情况下，2号的销售业绩很可能大大好于1号。但导致这种结果的原因却远非销售人员可控。在这种情况下，销售数据不能提供足够的信息来评判这两个员工的真实绩效。
实际上，评估上述两个销售人员的真实绩效需要对数据进行更深层次的挖掘。该怎么做呢？首先看一下这两个人每天的电话呼出量。这至少是两人可控的因素。但是，这个数据基本不能告诉你这两个人的工作质量。为了精确衡量两个人的绩效，你需要评估他们两人是如何处理每一次通话的。他认真倾听了吗？是否打断客户？他是否按既定脚本打的电话？她对问题的回复是否得体？她是否适时引导结束谈话？这些问题在评估绩效时都非常重要。有时，唯一公平、精确评估员工绩效的方法就是相信自己作为管理者的判断。
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要用文献证明绩效
除非被要求，大多数管理者都不会去用文献证明绩效。在日常的商务活动中，管理者经常会不自觉地创造出一些纸质的笔记、文书、产品检查报告，特别是还有一些往来的电子邮件。实际上，电子邮件有可能是管理者证明员工日常绩效的唯一途径。不管管理者是否意识到，当他们使用电子邮件的时候，他们正在同步建立一条详细的书面记录，用以阐明期望和要求，评估正在进行的工作，表扬或严责员工。但是大多数关于员工绩效的正式文件却由季度或年度评估报告、发展计划、考核等级、数据等组成，有时还包括奖励或加薪提名记录，当然也有因错误行为或持续低效而收到的警告函等正式文件。
通常情况下，只有在下属出现严重的绩效问题时，管理者才会严格地用文献来证明绩效。一位资深人力资源高层抱怨说：“一般来讲，当管理者想处分某个员工时会打电话给我们。人力资源管理专家这时会问，‘这种情况持续多长时间了？’通常情况下，这种情况已经持续很长时间。‘那么，这些问题你都记录了吗？’对方的回答往往是‘没有’。问题已经存在了三年，但管理者根本没有记录。这种情况下，人力资源部门也无能为力。为此，我们将给管理者提供一套正式的记录流程。这样，当要处分员工时，管理者们就能够满足要求。这个流程包括了一个包括日期、时间的记录，要记下口头警告与要求，一个书面警告的子流程，第二次书面警告之后，管理者就可以让员工加入PIP。”
PIP是绩效提升计划（performance improvement plan）的缩写。PIP在人力资源管理中很常见。PIP被认为是一种惩罚性的纪律处分流程，一般来讲，有过几次口头或书面警告之后就要进入这个流程。其基本过程如下：管理者和员工一起设定期望目标，一起制订绩效改进计划。目标被分解为具体的步骤和任务清单，伴以严格、明确的工作时限、指导原则和限定条件。每周，有时是每天，管理者都要根据计划近距离监控员工绩效，同时记录员工的绩效是否符合事先的期望。
简而言之，这个针对具有严重绩效问题员工，惩罚性的纪律处分流程其实是在迫使管理者做自己本应该一直要做的事！因此，毫无意外，PIP在提升绩效方面的成功率为100%。实际上，标准的PIP流程覆盖了管理的基本内容。惊人吧！如果这个流程对过往绩效不好的员工非常有效，那么想象一下，它对绩效已经不错的员工会多么有效。
要让每个员工都经历PIP流程。如果你认为有必要，可以另起一个名字。这个流程不应该成为一种警告、惩罚或者是扫地出门的途径。它应该成为一个适用于每一名员工的标准操作流程。这个标准的绩效提升计划也是一个完美的记录模式：管理者在每周初写下对员工的期望，然后近距离地监控并记录员工的具体行为是否符合这些期望。这些正是管理者应该对每个员工（好员工、坏员工、普通员工）该做的动作。在工作进程中，要持续追踪记录每一名员工的行为是如何满足期望与要求的。
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设计一个你能坚持做下去的简单流程
你所需要的是一个简单易用的流程，而不是一个需要大量文字工作，让你望而却步的笨重流程。流程要实用，这是你能够坚持的前提。
一些管理者会有一个笔记本，或者一个日记本，每天通过它来记管理笔记。每天记笔记的时候，你需要写下员工的名字和时间，然后记录下员工绩效的追踪结果。时间久了，你会发现，应当根据工作职责、任务特点为每个员工创建一个单独的模板。因为，这样做后，记录工作将变得容易很多。
另一些管理者乐于使用一种关系管理软件。利用这个软件可以建立一个电子管理笔记本。你需要的只是一个数据库、一个计划管理程序，两者能够帮你为每一名手下创建一条数据记录。在每条记录里，都留有记笔记的空间。使用这种方式，只要你做笔记，软件都会以数字形式记录下来，而且系统会自动生成时间。一些管理者会特地把与员工重要的电邮复制、粘贴下来，存到管理者电子笔记本的员工记录里。大部分的关系管理软件的记录部分都可以客户化，因此你可以在其中为每个员工设计创建不同的模板。
不管你是用笔记本还是软件，你都需要收集以下关键信息。
期望。提出的目标和要求。下达的指示和指派的任务。标准操作流程执行情况，规则、指导原则遵守情况。各类时限。
具体行为。只记录观察到的事实。观察的时候，你观察到员工在做什么？当被问到他的实际绩效时，他说了些什么？员工的自我监控工具说明了什么？你一直在关注产品情况，从中发现了什么？你从员工周边的人那里了解到的情况。
评估。员工行为是否和期望一致。能否达标。是否服从指示，遵循最佳操作实践，遵章守纪。是否在时限内完成工作。
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慎下笔
当你记录某件事情时，一定要知道，你正在记录历史，它有可能成为解决与员工纠纷的重要资料。不要描述员工，要描述员工的绩效。不要写员工工作进展缓慢，不要写员工只完成部分工作，不要写员工绩效不够好。要写在最后时限前，员工没有实现既定目标。要写员工工作任务清单上的A、B、E三项工作没有完成。要写员工在完成工作任务C时忽视了哪些细节。决不能给人扣帽子，如丑、笨、懒等，甚至不能给事扣帽子。只能是描述。记住：描述，描述，描述。
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什么时候该记录
工作中要持续记录。
在你准备与员工进行一对一的谈话之前，先看一看你们之前谈话的记录。一起谈了哪些工作？提出了什么期望？然后问问自己，为什么今天我要和这个员工谈话？今天我要谈的内容？怎么谈？什么时候谈？地点？会谈之前列个书面提纲，做必要准备。想想你们谈话的范围：你想问员工哪些方面的情况？下一步你准备干什么？对员工有什么期望？在面谈过程中，要让员工解释自己的行为，然后提出希望，对下一步工作做出安排。在面谈过程中，觉得有必要就记录。谈话后要立刻做笔记。在面谈过程中一定要全面记录关于绩效结果的内容。你想在下次会谈中要提起的内容也要记录下来。
每次记录都给员工看，既不现实也不可能，也没有必要。但如果可以，就给员工看你的记录。这样有利于明确期望、强化工作细节与工作的指导原则，而且有利于员工形成对目标的承诺。这么做也有助于消除一些你理解上的偏差。我认识的一些顶尖的管理者会让员工也做笔记。当管理者记录下一些内容时，她会讲，我把这个事情记录下来了。你怎么记的？我们是否形成共识？
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如果你真的追踪得那么紧，员工几乎不会失败
一位人力资源高层最近告诉我：“如果一位管理者真的能够用资料证明员工的绩效，那么人力资源部就可以放手做自己该做的事了。当我们得知一个管理者追踪记录了员工绩效，可以用详细资料证明员工绩效时，人力资源部就像开了锅。我们奔走相告，‘嘿，我们找到了一个。我们发现有一个管理者能用详细资料证明员工绩效！’这种情况真的是少而又少。如果管理者对每一个员工都时刻执行PIP，我们的工作就会容易得多。”这个人力资源管理高层接着说，“如果每个管理者都对每个员工执行PIP，管理者的工作也会容易很多。如果你那么贴身地追踪员工绩效，员工机乎不会失败。”如果员工失败了，“因为一直在贴身紧盯员工绩效，管理者也能很快把员工拉回到正轨来。”
