DINGCHEN
如何选择适合企业自身条件的优秀新药品种，一直是跨国药企极为关注的问题。众所周知，开发新药具有高投入、高收益、高风险和长周期的特点，当项目进展到一定程度，因一些原因对某一品种选择“战略性放弃”，前期研发的“打水漂”虽固然可惜，但有时这种做法更多的是对公司人力物力财力的及时挽救，以及企业科研能力及市场眼光的独特体现。
1. 辉瑞：Remoxy是常见止痛药羟考酮的凝胶缓释胶囊，是一种抗滥用、缓释羟考酮制剂，其剂型为凝胶样高粘性胶囊，难以通过压碎或与水及其他溶剂混合将内容物积攒，能够有效防止羟考酮滥用。
2. 赛诺菲：SAR3419是利用靶向CD19蛋白的抗体与抗肿瘤药物maytansinoid相偶联后得到的抗体药物偶联体。由于CD19广泛表达在多种肿瘤细胞表面，因此SAR3419将比传统药物具有更好的专一性。
3. 阿斯利康：brodalumab是一种新颖的单克隆抗体，通过阻断IL-17配体对受体的结合来抑制炎症信号通路。IL-17在诱导和促进炎症疾病的过程中发挥关键作用。Brodalumab被开发用于中度至重度斑块型银屑病和银屑病关节炎的治疗，
4. 拜耳：Riociguat是一种创新性药物，作用于鸟苷酸环化酶。临床主要用于肺动脉高压（PAH）、慢性血栓栓塞性肺动脉高压（CTEPH）的治疗，是第一个sGC激动剂类药物。
5. 梯瓦：MPC-150-IM作为一线候选药物，由近150万间质前体细胞组成，通过直接注射到慢性心脏病患者（心衰）的心肌细胞而起作用。
在研项目的“战略性放弃”，有何特点？
通过以上案例，不难发现，当产品存在“瑕疵”、市场前景不明朗、申报次数过多时，跨国药企通常会考虑该项目的“战略性放弃”。在成熟的市场经济国家里，制药业投入的研发费用占其全球销售额的比重都远高于其他任何行业。在这样一个研发高投入的环境下，企业也就不得不战略性的对一些项目选择放弃。
1. 问题产品的“弃注”
未开拓的市场或者某一领域的首款药物通常是大佬们的青睐所在，股东们更愿意花大价钱在这些具有未来市场垄断特点的产品和项目身上，而对于存在“瑕疵”或“隐患”的产品，大型制药企业往往不会在其身上下重注，甚至是弃注。一个产品，不仅仅需要研发，当拿到批件后，还需配备稳定的生产线以及优秀的销售团队，否则再好的产品不经推广，也注定会遭遇滑铁卢。所以，倘若品种因存在“瑕疵”、“隐患”而导致未来市场不够广阔，整体消耗的人力物力和财力，对于大型制药公司来说，是不划算的。
2. 将研发重点放在自身擅长的领域
精简研发部门，裁减研发经费，是众多跨国制药公司近些年选择的研发模式。例如辉瑞公司在2011年减少研发经费15亿美元，关闭了位于英国的研发中心；默克公司关闭欧美9个研发中心，选择主攻部分疾病领域的药物等等。通过多年的观察发现，由于药品行业的竞争激烈，且尚未出现“航母级”的跨国药企，广铺产品线对于药企来说，并非是明智的选择。而将重点放在自身擅长的领域，建立自己的品牌也明显的让专注的企业得到了实惠，如专攻糖尿病的诺和诺德，多年来的销售额居高不下，可谓真正尝到了“甜头”。
3. 利用联合研发过程中自身的地位抛售“鸡肋”产品
“联合研发”这种模式已在药企中存在多年。通过企业间的技术互补开展某一项目的研发合作，通常会加快研发进度，产品也因此而得以快速进入市场。不过，当某一产品存在“问题”时，地位高、话语权重的企业往往就有舍弃、抛售该“鸡肋”产品，而作为合作伙伴（通常是该项目的发起者），有时不得不接手这样烫手的山芋。总体来看，一方因公司战略选择性放弃项目，一方因伙伴关系不得不承接项目，如关系牢靠还好，反之，因此而不相往来的例子也是比比皆是。
小结：
近些年，不仅各大跨国药企对在研项目进行选择性的、战略性的“放弃”，甚至公司内部的一些部门也被整体打包销售，从而精简结构，专攻自己擅长的领域。与其短兵相见，不如井水不犯河水，已成为各大跨国药企心照不宣的默契。对在研项目进行战略性的放弃，不仅可以及时挽救公司的损失，也可以将各方面的资源抽出，从而更好的开展药品研发。不过，一个项目即使是处于前期阶段，投入往往也是庞大的数额，如何能及时准确的毙掉项目，对决策者来说，着实是巨大的考验！
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