门店缺货按目标结构主要可以分为两块：配送中心缺断货与门店补货缺货。实践中，采购部门、配送中心及门店等都可能成为门店缺货的始作俑者，那么，采购部门如何能够从源头上杜绝门店缺货现象呢？
企业首先应根据自身规模大小，确定采购部的组织架构和人员配置数量。以年销售4亿规模的企业为例，每个采购员所管理的品种数量应控制在1000个左右，负责的供应商数量则应维持在50家以内，平均每个月的采购量在500万到700万之间。
企业无法从采购中明显看到效益，误认为只要能保证商品供应即可，所以很多企业会控制或减少采购的编制，希望能节约采购人力成本，但这样做往往会因为人员不足，采购事多、事杂，相关资源挖掘及利用无力，导致采购成本更加无法控制。因此对于采购的编制要做到相对架构完整、编制合理。
目前行业中还没有可供参考的采购绩效管理通用标准，有些企业会选择上市公司的采购部绩效考核标准与方法，虽然这些标准与方法在行业中相对完善，但具体到不同的企业，会出现落地难的问题。
因此，考核标准应结合企业本身的需要，以及现有阶段采购出现的问题情况来做，划分清楚采购员的责任、权力与利益，进行综合考虑。对采购的KPI考核以5到7点为宜，如资金利用率、商品断货率、品种缺货率、存销比等。如果考核点过多，则实施起来会权重分散，无法突出重点。
另外，为避免考核的不公平，缺货品种考核时，对那些门店铺货率在80%以上，而月平均销量低于50的商品，不纳入考核。也就是品种缺货率的考核应该按照商品在门店中的指标分级执行，如销售数量、销售额等。
除上述两点，对采购员要有好的管理机制。采购员很大程度上只是收集市场信息，这就需要上级对此进行跟踪和检核，避免采购员凭主观感觉拦截有潜力的商品进入公司销售。另外还有一些公司政策因素，比如入场费等，也会拦截掉优质供应商，为避免失去这样的供应商和商品，也需要一个好的采购管理机制。
建立合理的库存管理机制。按照不同的存货模型以及不同的采购渠道和商品属性进行分类管理（采购属性分类）。例如可以对商品做如下分类：常规商品，即在市场上能调拨的商品；院线商品；战略性商品；特殊商品。这样分类的目的是方便采购员的分工，以及根据铺货门店来设定周转天数。周转天数又可以根据供应合作属性来制定，例如：预付款维持在XX天库存等等。
针对因公司战略需求引进的特殊商品，或需要重点打造的新品类，前期不建议将其存放在配送中心，而是直配到门店。因为此类商品多数库存品项少，有数量低、价格高、周转慢的特点，如果放在配送中心，无形会增加库存风险，占用资金。
1.订单控制。很多企业可能会用订单来制订采购计划，但其中有一些问题需要注意。订单的失效天数指从下订单到商品入库的天数，确定这个时间时必须考虑不确定因素，比如与财务部等跨部门沟通，上层审批所产生或延误的时间，因此建议将订单的失效时间控制在在途时间的两到三倍，如从订单制作物流出货到库房需要7天时间，那么整个订单有效天数就可以设定为14天甚至20天，但也不能过多，否则不利于监督。
2.订单数量的控制。虽然要考虑到库存的上限标准，但也需要给予采购员一定的增加数量的权限，这里可以遵循一原则，当采购数量小于等于标准上限的150%时，可让采购员自行决定。因考虑部分商品件包装数、货物流等条件，那么就可以给予采购员自行决定的权限，毕竟对采购员的考核是综合的而不是仅针对某一单品。当大于标准上限150%的时候，就需要采用二级审核形式去通过，避免采购员因缺乏判断力而带来的库存风险。
3.订单在途控制。在制订一个合理的在途天数的前提下，比如省外规定在途时间为10天，那么从财务付款之日开始计算，要求采购员在10天内对所采购的商品进行跟催，避免出现在途时间无期限延长。订单制作到商品入库的这段时间，要对采购员进行考核（规定订单执行时间）。主要目的是保障安全库存。
商品入库验证机制。很多企业的库管人员对商品是否到库、入库并不上心，或者入库不认真，入库单没有生效，导致延长入库时间。所以针对验收入库人员要进行一些跨部门考核，要求入库人员对订单进行监督，比如订单商品的价格、数量、生产时间等。此外还会要求采购员检核订单的执行情况后审核生效，以便在供应商提供订单数量、品项满足率不足的情况下有时间进行二次补货。
采购员对渠道和特殊品种的把控。采购员被动采购的比较多，他们缺乏与供应商的沟通能力，这与他们对市场信息的掌握能力有很大关系。而采购的核心任务就是满足门店的需求，因此可以要求采购员与门店沟通，按时制作商品不全抱怨记录，即哪些顾客到店询问但店里没有的商品。对于这些商品按时上报并整理，对抱怨次数大于3次，出现门店超过5家的商品，就应将其纳入预采购目录单进行分析。这样做方便我们对市场动态进行掌控，满足门店的品类需求。此外，可以通过大数据平台掌握特殊商品。比如院线商品、顾客特殊需求的商品，以满足特殊采购、提升采购效率。
引进新品时，一定要进行市场分析和供应商评估。因为有些供应商是不合格的，引进商品后因其本身的供应能力或其他原因，导致二次补货时缺货。接下来还要做好以下几方面：
1.根据品类在企业中周转的属性，设定存货的标准，对每个品种设定库存上下限。
2.梳理商品结构，淘汰低贡献值商品。可通过销售排序法操作，在数据平台根据客流、销售额、毛利额等具体需求进行综合排序，将排在末尾的商品淘汰。当然这里还要参考商品价格和在企业中的角色定位。对部分贡献值较低的商品，如白癜风药物、抗结核药物、抗肿瘤药物等，可减少存货数量和门店铺货率，但不能轻易淘汰。
3.根据商品综合贡献值，建立门店必备目录，防止门店补货的盲目性。目前很多企业存在的情况是配送中心有什么补什么，根本没有考虑门店商圈情况，这样通过目录梳理出重点商品，方便采购有重点地管理好核心商品，指导门店合理存货。
采购管理需要有一定的规范，以下四张表格应该是采购必须要做的：
1.采购作业日报表。监控的指标是重点库存，即核心商品、畅销商品的库存和积压商品库存以及缺货库存。此外还有订单的完成情况。
2.一周商品配送报表。检查门店请配达成情况，即商品满足率。这样可以起到监督配送中心将采购进来的商品配送下去的作用，同时也可以方便采购员确定管理重点，比如请货率高的商品。
3.月度库存报表。这张表格要关注两个库存，即高库存和低库存，方便分析原因，确定下一步计划。此外还要有存销比和库龄。
4.供应商综合评估表。目的是淘汰优化合作供应商，确定管理重点，进行供应商分级管理。此表半年做一次即可。
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