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跨区域发展15年,稳中求变,打造出省级大佬

 


 

999特约小微言

2016年4月起,中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”,将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人,所有受邀采访对象还将同步进入“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访安徽丰原大药房连锁有限公司董事长石新友。

 

作为中国最早的一批连锁药店,总部在阜蚌的安徽丰原大药房应该说尚未成立就有了布局全省的“野心”,尽管跨区域发展困难重重,丰原从2001年6月6日在阜蚌开出第一家店起,就创造一切机会、寻找一切机会同时布局安徽省内的其他区域。

 

截止到2015年底,安徽丰原直营门店数达360家,年销售额7.5亿,员工人数2508人,除池州和黄山两地,网点覆盖全安徽。无论是从发展历史、覆盖区域还是门店数、销售额,丰原都是安徽省药品零售业中的老大,作为企业的创始人之一,石新友亲自参与、见证了丰原的从无到有、从小到大、从弱到强。




见招拆招,克服跨区域发展难题

连锁药店发展初期,安徽省内的社会药房数基本为零,各地区主要的药店都隶属于医药公司,而医药公司都归药监局管理,“这种情况下进去开社会药店相当于抢人家的饭碗,地方保护主义非常严重,都不让开”。这种背景之下,安徽丰原2001年至2003年的拓展步履艰难,但这并未阻挡住丰原跨区域发展的决心,石新友回忆说:“当时公有制药房普遍存在毛利高、服务差的现象,满足不了老百姓购药的需求,而从战略角度看,我们的母公司丰原药业也需要发展零售版块”。安徽丰原另辟蹊径,通过收购渐渐开出了几十家药店。

 

2004年药监局政企分开后,丰原的扩张步伐逐渐快起来,作为安徽省首批跨区域经营的连锁药房,丰原遭遇了重重困难,但经过15年的探索,已经总结出一套应对之法:

 

问题一:经营管理成本居高不下,制约跨区域开店

每到一个新的城市,因为对当地情况不熟悉,从选址到分析竞争对手,从了解当地居民的购买力到适应其消费习惯……每一个环节都可能会判断失误,与预期效果相差甚远,加上跨区域管理成本、物流配送成本过高,竞争药店的对抗性营销策略,以及在当地缺乏良好的公共关系,很多跨区域经营的连锁药店往往不如总部药店的效益好,有些可能出现亏损。上述情况丰原也同样需要面对,为解决这些问题,丰原采取了一系列措施:人才本地化,抽调当地有潜力的员工到总部进行短期加强培养;不断调整产品结构和价格体系,以适应当地的购买习惯;摸索出一套有效的商圈分析调研方法,对开店选址进行严格科学的论证,降低开店失败率;培养服务竞争优势,实行差异化经营。




问题二:厂家产品异地串货导致价格体系混乱,产品利润降低

大多数药品生产企业采用的是代理商销售模式,由代理商负责一个区域的业务,在该区域的销售量与其销售业绩挂钩,这种模式容易发生异地串货问题,无论是从价格体系还是利润额,给跨区域经营的连锁药店带来不小的困扰。为避免串货,丰原大药房与厂家协商出解决方法:厂家可以通过在安徽丰原总部查询异地药店的货物流向单,把在其他地区销售的业绩计入所在地的销售额;另外,丰原积极寻找与药厂的全省总代理合作……

 

问题三:跨区域的信息沟通传播问题

在丰原成立初期,因为信息通讯工具不发达,跨区域间的信息上传下达、数据共享非常不便。丰原因此不惜重金引进适应公司发展需要的系统软件,重点培养各区域门店的电脑操作人才,学习软件使用方法。从公司成立至今,丰原已经更换了三次软件系统。随着移动通讯手段的发展,目前丰原各区域之间的信息沟通传播也有了更多的渠道。

 

规范第一,利润第二,规模第三

作为安徽省药品零售业的老大哥,丰原大药房在零售市场的作战风格从来都是稳中求变,据石新友介绍,丰原大药房成立以来有三个要求始终是不变的:

 

第一,规范经营,企业的品牌、消费者口碑重于一切。石新友认为,“企业经营是为了利润,但不能单纯地追求利润,要取之于社会用之于社会。只有为老百姓提供实实在在的放心产品,提供便利,他们才会支持你,才会到你们门店来。如果一味追求利润,企业是开不下去的。”

 

丰原大药房创立15年来,通过对会员的资料细分,针对不同的会员组织不同的会员活动以及各类公益活动,在一些不太方便组织大型活动的区域市场,则与当地社区、居委会联合举办健康知识讲座,在消费者心目中树立了良好的企业形象,品牌认知度非常高,在阜蚌的市场占有率高达百分之六七十;



 

第二,提高精细化管理能力,获取合理利润。丰原大药房能在安徽市场获得消费者的认可,品类齐全、价格合理非常重要。“最初开店时与竞争药店相比,降了很多毛利,赚不到什么钱”,实在的药价为丰原树立好口碑打响了第一枪。回忆起当年老百姓提篮排长队在丰原门口排队的场景,石新友依然很激动,但维持好的价格形象并非易事,新医改形势下,“零差率直接冲击到药店的药品价格,很多产品甚至倒挂,但这些品种我们亏钱也要卖,缺货率对企业同样有影响。”

 

为弥补基药这块利润上的损失,丰原大药房一方面重新规划品类,增加中药养生品类、保健品、医疗器械、个人护理产品,并把慢病管理、会员管理列为公司发展的重要方向。另一方面,丰原重点提升员工的服务水平和门店的服务能力,以专业服务能力增强会员的黏性;

 

第三,扩大规模,深耕省内市场。从扩张速度上说,丰原相对来说是比较慢的,石新友表示:“我们不想扩张得太快,否则人才、管理跟不上,企业后续乏力,不利于持续的良性循环。”在这样的战略思想指导之下,很长一段时期内,安徽丰原一直按照自己的节奏,有条不紊地稳健扩张着。但在区域市场,需要有一定的网点数量,才能达到相应的规模效应,未来两年,安徽丰原也将寻找合适地区,加快拓展步伐。



 

打造稳定、专业的员工队伍

零售业员工流失率向来较高,但安徽丰原大药房的员工队伍却一直比较稳定,主要得益于以下几点:

 

一、有效的薪酬激励机制。为最大调动员工工作的积极性,丰原打破大锅饭制度,对于不同的工作岗位设计了不同的福利待遇,工作中多劳多得,不同工作表现的员工享受到的也是不同的薪资福利;

 

二、情感激励。国企背景的丰原人情味较浓,从店长到公司高层领导,都能真心实意为员工考虑,关心员工的工作与生活,有效增强了员工对企业的凝聚力和向心力;

 

三、融入式激励。安徽丰原鼓励员工参与企业的管理、建设、讨论和研究,共同为企业的发展献计献策,给每位员工一个可以展示自己才华和能力的舞台。安徽丰原包括副总在内的很多中高层领导都是企业自己培养的,他们的成功为基层员工树立了很好的榜样;

 

四、职业培训激励。培训是企业培养人才的重要手段,也是帮助员工提高个人综合素质、专业素质的重要措施。安徽丰原2015年共举办66场员工培训,参与人次比上年增长300%。为鼓励员工通过执业药师考试,丰原承诺报销学习、考试费用,拿到执业药师证后工资是普通员工的一倍,这一政策有效激励了员工们的学习积极性,近两年丰原报考执业药师的人数多达几百人,已经通过执业药师考试的有456人,不仅完全满足了公司360家门店的现有需求,也为开新店做好了人才储备。


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