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医药销售,如何让自己资源充足?

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问:资源不足的情况下,如何达成指标?

这类问题一直都有。但最近几年越来越多,比如在资源不够的情况下,如何维护大客户关系?如何完成指标?如何开发市场?如何做一场大型市场活动?如何抢占市场?如何打破现状?

 

如何照顾提问者的殷殷期待呢?如果给方法给建议,不会奏效;如果分享自己的经验,经验没有可比性;如果讲心态谈创新,也只是励志而已,让人反感。不排除对方的提问,只是要印证无解。但是,真的告诉他无解,还是会让对方失望的。

 

必须承认这个世界的确会发生奇迹,也存在各种创意或者极其偶然因素,即便如此,这个问题的有效答案,没有第二个,就是让资源充足。尽管听起来就是废话。

 

每个质疑这个答案的人,都可以举出很多例子证明历史上,或者周围的人如何在条件艰苦的情况下创造了神话般的业绩。还可以举出相反的例子,可这些没有用,还是不知道如何解决。

 

商场也好,战场也好,总是有一个不容违背的兵力法则,即兵力多者胜。所谓以少胜多,多半是因为没有看到有限空间或时间上的以多胜少。法则是不以人的意志为转移的。

 

人的意志,应该聚焦在如何让自己的资源更充足,而不是浪费时间去对抗这个法则,非要在资源不足的情况下死磕。要想挑出这种争论的漩涡,先要界定资源的内涵。

 

何谓资源?从来都是见仁见智。探讨这个概念之前,先看一个常见的对话:


问:我们手上资源越来越少,是事实还是观点?

异口同声:事实!


这样的问答可以理解,有时候感受太深,会模糊事实和观点之间的界限。可是,如果资源少是“事实”,那么解决的余地就消失了,毕竟谁也改不了事实。只要不是事实,那么改变还是有可能性,不是吗?

 

让我们达成一致:每个人都有责任,让自己手上的资源充足。谈何容易,对吗?那些看似无解的地方,往往是因为没有看明白。让资源充足,听起来天方夜谭,也许只是因为我们误解了资源。

 

资源到底是什么?“资源不足”里的“资源”,与“资源充足”里的那个,是一回事吗?如果不是,岂非鸡同鸭讲?话不多说,这里引出让资源足够的三个方法:资源全景图,资源分配,资源使用。


方法一:资源全景图,增加资源总量


资源有一个全景图。看见越多,资源越多,这是资源的秘密。说是秘密,有点故弄玄虚的意思,其实是因为平时太过熟视无睹;视而不见的原因,是因为我们固化了资源的概念。全景图里包含四种类型的资源:

 

第一种:直接而有形的资源


这一类是最直白的最实在的资源,包括预算,即直接支配的资金。老板也属于这一范畴,其他还有产品,市场,业绩或者客户等等。当一个人认为这才是资源,而其余都是浮云的时候,手头肯定很紧。如果这部分资源能够敞开供应,这样好事会落到你头上么?

 

直接有形的资源越多,人的相对价值就越小,可替代性越强。

 

第二种:直接而无形的资源


最直接的无形资源,要数自己的时间了。通常情况下,如果时间不够,通常要花些银子,如果银子不够,总要花些时间。

 

权力是极其有限的资源,这个资源虽然无形,但可以很快转化为有形资源。口碑也是极为重要的资源,就是个人品牌的意思,需要时间来培养,但是瞬间就可能毁掉。与此相连的是人脉,人脉的数量与质量和一个人的能力是相辅相成的。不过,人脉的确重要,却不能强求。需要澄清一下,人脉不是指我认识了谁,而是指谁会找我。

 

洞察力也是直接而无形的资源。这部分资源,变得越来越重要,自说自话的时代过去了。洞察力不是说有就有的,需要具备一定的思维优势才行。所以,思维模式是根上的资源。思维模式决定我们的注意力放在哪里,或者,如何分配自己的注意力。一个人的注意力在哪里,成果往往就出在哪里。

 

洞察客户,不但可以少花点冤枉钱,还能把钱花到人心里。这会大大增加相对资源。

 

第三种:间接而有形的资源


这部分资源当中,第一个想到的就是公司的其他部门,或者亲朋好友老同事。想到他们,不是想去他们口袋里掏钱,而是应该想到他们想要达到的目标。看看在他们的目标里,能不能找到我们的位置,能不能帮上点什么,看看有没有关联。当这种关联被发现的时候,营销盈余这个概念就出现了。也就是说,他们的预算也可以协助我们达到目标。这就是在增加我们的间接资源

 

另外,注意力经济这个概念,提示我们在目前忙碌的社会,客户注意力已经被撕扯得七零八落。如果没有一定的客户注意力份额,那么市场份额其实也是虚无缥缈的。如何才能提升客户的注意力呢?这里有一个间接的资源,叫客户的客户。每个客户都有自己的内、外部客户。没有人能够忽视自己的客户,客户自己也不例外。所以只要关注客户的客户,我们就可以“扭住”客户的注意力。这也是在间接地增加自己的间接资源

 

第四种:间接而无形的资源


这一部分资源最难理解,因为很多资源听起来与我们无关,或者即便相关也抓不住,用不到,所以干脆不把它当作我们的资源。

 

客户的战略意图,算不算是我们资源?有人说不算,因为那是客户的战略,于我何干?可是,我们了解了客户的战略意图,就能找到对话的切入点。很多销售人都会觉得与客户,尤其是与大客户在一起不知道说什么,这凸显了我们对客户的陌生感,尤其是对大客户意图上的陌生。

 

有人说即便知道客户的战略意图,跟客户提起的时候,也会遭到质疑,我的战略与你何干?这是因为对方还不了解我们,不知道我们想干什么。从这个角度说,客户对我们的印象,是与客户沟通的一个起点。所以,客户对我们的印象也是必须知道,必须掌握的资源。

 

另外,客户不只是一种角色,那么对客户的角色了解越多,我们就越是容易了解客户的行为模式。越是深入洞察客户的角色,与客户合作的合作面就会扩大。所以,客户的角色也可以是我们了解客户的渠道。渠道,自然也是资源。

 

当我们掌握的间接而无形的资源越多,那么拿到其他类型资源的机会也就越多。很多不相关的因素,都会被摄入到我们的雷达屏中来。建立关联,是销售人一种宝贵的能力。

 

当然,资源除了这样划分,还有一些其他的划分办法,可以更加立体地了解资源的更多属性。

 

1)资源的物理特性


两个部分:一,包括可以感知部分,如有金钱,证券,物品,时间,精力,人脉等,具有可见性,可及性,可以计算,可以支配等;二,不可感知部分,如客户的思维模式,想象力,情感模式,情绪等。

 

2)资源的地域特性


沙漠里的水和金子,其价值受制于地区因素。如千里送鹅毛,雪中送炭,锦上添花等,就是在显示资源的不同计算方式。

 

3)资源的人际特性


同样的资源,不同的人使用,效果不同。资源不是越多越好,分配也很重要,比如“不患寡而患不均”,“两桃杀三士”,都表明了资源的人际特性。

 

4)资源的时间特性


吃第一个苹果与吃第三个苹果,带给人的感受完全不同,这是资源的先发优势。所有的优势,最终都是体现在时间上,这个自不必多说。

 

5)资源的消耗特性


资源有可消耗和不可消耗两种特性。知识技能智慧等都不是消耗性资源,所以传道授业解惑,并不以老师知识技能智慧等资源的减少为特征;而时间金钱机会等稍纵即逝,体现出强烈的竞争性。一个可以争议的发现是:善用非消耗性资源者,总是在竞争消耗性资源中占有优势。

 

对资源全景的理解,是为了提升资源的敏感性,直接增加资源。


方法二:资源分配,增加资源效率


始终有人不同意这个说法:赚钱容易分钱难。有钱人这么说,觉得这是矫情;没钱的这么说,又会引来无数讽刺和哂笑。不管怎么说,不掌握分配资源的技能,再多的资源也不够分。

 

资源分配有什么原则吗?有的。在商言商,资源分配的目标是业绩的最大化,以及好业绩的持续化。为此,资源分配的原则有:

 

第一,  重要的事情,获得更多资源


那么什么是重要的事情呢?重要性标准,由谁来判断?这个标准能维持多久?通常来说,重要性的选择标准越稳定,越划算。如果朝令夕改,势必造成资源的浪费。

 

有的公司研发部门最重要,有的公司营销重要,有的公司更看重销售。看重什么,就考核什么;考核什么,资源就向哪里倾斜。

 

有的公司注重核心市场,有的重视广阔市场。看重哪里,“路”就会铺到哪里。这个路都是资源堆砌的,无论是个人,还是团队;无论是渠道,还是市场活动。

 

有的公司注重一线团队,就让一线团队拥有更多资源;有的公司更重视风险控制,就让高层管理者拥有更多权限。资源的重心也会因为这种不同的管理理念而上移,或下移。注重谁,谁的资源就会多。

 

有人重视业绩的维护,有人重视市场的拓新。无论重视什么,都要体现在资源分配上。如果更多资源用来维护现有业绩,就会后劲乏力;如果更多用在市场开拓,现有的防线容易被突破。有人说两者要平衡,平衡的结果,必然是用更多资源维持现状。

 

第二,  控制结构性资源占比


举例来说明结构性和非结构性资源的区别:人员工资就是结构性资源投入,而奖金是浮动性的,尽管也在预算范畴之内。

 

在所有的资源类型中,最需要留意的资源是结构性资源,即比例性投入。比如百分之多少用于人员或者研发之类,或者定期举行的固定活动都属于结构性资源投入。控制结构性资源的根源就在于这类资源是很难削减的,一旦削减就可能结构性地破坏业务的整体。

 

结构性的资源带来的是稳定的预期,从体验上来说,他们只会嫌少不会带来满意或惊喜;浮动性资源,因为预期小,反而容易获得超过预期的满意度。在分配资源的时候要注意控制结构性资源的比例,就是从这个角度出发的,你的有限资源带来的正面激励就会太少,显得捉襟见肘。

 

第三,  控制回顾性资源比例


所谓回顾性资源,是在业绩发生之后才投入的资源,稳妥是优点。预算制就是一种前瞻性投入,即为了预期的结果而投入资源,速度是优点。

 

前瞻性投入因为结果尚未出现,所以有一定的风险。这个风险要靠管理者去管控。很多管理为了减少这样的风险,就会禁不住诱惑采用回顾性资源投入模式,这是管理者的一种保守姿态,或者说是一种惰性。

 

市场开拓,看起来应该是先投入后回报的一种营销模式,但是如果用佣金制招商模式,就更加保险,甚至在短期内更加迅捷地实现市场准入。

 

市场活动的花费,如果要依据量出为入的投入模式,就是在采取守势。守势,带不来市场渗透的速度,只会让手上的资源更加稳妥没有风险。相反,预算制就会非常猛烈,当然风险也随之增加。

 

有人冒险,有人保守,那么整个团队怎么管理呢?有的公司就用独立的团队来解决,或者专款专用的投入模式,比如在有的公司,其市场部就不看销售业绩,只管市场投入。用制度设计来弥补人性的不足,这是高效的做法。

 

总之,预算再丰富也经不起弱势战略的反复消耗,只有掌握在长期和短期的反复权衡中,实现动态的资源分配,才会让手上的资源显得更加丰富。

 

如何考核资源分配的效率呢?首先就是让资源丰富,起码局部丰富,或者阶段性丰富,有强烈的竞争性,才能保证目标的实现;其次是,资源分配不讲究对错,而是讲究明确。只有明确了,才能判断,才能不断微调。


方法三:学会使用资源


有人质疑说,分配资源还不是自己使用吗?有人把分配和使用混在一起。在一次公开课上,就为此专门做了一番澄清。但这里特指在资源分配之后的使用。只决定使用的方法方式,而不再决定数量。比如把红包“分”给十个孩子,这是资源分配动作;每个孩子可以拿自己分得的红包去买东西,买东西的过程就是使用。

 

使用资源有两种模式,一种是消费模式,一种是投资模式。消费型资源消耗,是随心的;而投资性资源消耗,要随原则而定。

 

使用资源,是不是有明确的原则?第一原则,就是创造客户价值。使用资源,要有一定的连续性,而非东一榔头西一棒,想一出是一出;其次,使用资源要有结构性,即不让任何一个活动显得孤立。最后,使用资源是为了打破现状,是建立客户信任的过程。

 

投资上有一个规律,当你感觉不够的时候,“金主”往往不会给你更多,他们会躲的远远的;相反,当你觉得自己资源足够的时候,别人却争着给你更多资源。

 

这与情义或者仗义不是同一个节奏。人生的不平,莫过于此吧。这就是人性,谁能违背?

 





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