华润集团董事长 傅育宁博士
近年来，随着国家信息化建设的不断推进、信息技术的广泛应用，信息化在促进经济发展、社会进步、科技创新、商业繁荣等方面发挥了非常重要的作用。
过去七年，华润也在信息化方面做了大量的系统性建设的工作，促进了信息化与集团经营管理的紧密结合，取得了较好的成效。但我们也看到了，华润的管理和业务发展在信息化应用方面，仍有巨大的空间和潜力有待提升。今天，我想就企业在信息化发展的大环境中面对的挑战和机遇，以及未来发展的方向，和大家做一次交流。
互联网技术和互联网思维可以说是近十年来社会最热门的话题之一。互联网的兴起，创新了生活方式、改变了产业格局、引领了未来发展，对我们每一个人的工作和生活影响重大。而我和互联网的渊源可能比大家都要早一些。
八十年代初，我在英国留学，学的是计算力学，当时主要的工作是使用电子计算机破解海洋工程的一些难题，做过大量的电脑程序编程工作。那时编程人员有个内部互助网，工作遇到难题时，就发到这个网上。来自伦敦四十多所院校的专业人员都可以自愿发表意见，帮忙出主意。这确实帮我解决了很多建模和计算中的难题。今天看，这其实就是互联网最早的形态。
2000年，我到澳大利亚墨尔本参加世界经济论坛。在和比尔·盖茨聊天时，他谈了一个观点：理论上通讯的成本可以做到零。当时我无法接受，这怎么可能？通讯需要铺电缆、装电话、做程控交换机等等，成本怎么能做到零呢？15 年过去了，技术进步日新月异，已经印证了比尔· 盖茨的预见性。
今天互联网把所有人链接在一起，移动技术的开发极大提高了互联网的便利性及效率，应用成本不断降低，越来越多的人能够使用它。
互联网以“人人参与、共同奋斗、共享共赢”和“pull”的形式，高效沟通、群策群力，甚至共同完成研究发明创造。这些技术的进步给社会经济发展所带来的影响是巨大的，对企业经营发展带来的挑战也是巨大的。
一是，互联网技术的发展，使我们多年来演变而成的组织模式受到挑战，给企业以传统思维追求规模化、集约化、市场垄断优势的商业模式带来了挑战。
二是，互联网应用带来了组织的小型化和组织形式的灵活性，理论上使“获取最优”成为可能，也就是每一个客户都可以获得最好、最便宜、最符合个人要求的产品和服务，这就要求有“供给最优”；对个性化的产品和服务要求越来越高，使我们很多业务面临挑战，要求我们对市场的变化、对个性化需求的反应必须快、准、有力。
三是，从目前的格局看，以信息技术为依托的互联网公司，大量占有信息、数据资源后，将出现赢者通吃、一家独大的局面，这对于拥有13亿人口的中国政府来说是严肃的挑战。有一部科幻电影，描述了一个垄断企业家免费为消费者提供手机和流量，大家依赖他的手机和网络不能自拔，最后这个企业家掌控了所有人的行为方式。人类社会是不是真的会走到这一步？这将给未来政治、经济、社会的组织形态带来挑战。
当然，互联网也给华润这样的实业企业提供了机遇。这些年来，很多互联网公司一直在勇敢地“烧钱”，这是资本市场金融配置资源的体现。2000年，互联网泡沫曾经破灭了一次。时至今日，互联网，特别是电子商务在欧美也没有取得类似今天在亚洲、中国看到的成果，为什么？
亚洲国家大多人口密集度高，尤其是中国，发展电子商务有着天然的规模效益和成本优势。再加上当下中国所处的特定历史阶段和社会经济发展特征，为电子商务蓬勃发展提供了基础。
我们很荣幸地身处这样一个市场，面对的是一个充满活力的巨大空间，关键在于我们能否把握住机遇，在群雄逐鹿的竞争中脱颖而出。
互联网技术的发展既给我们带来了新的困扰，也带来了新的利好，我们应该充分利用互联网技术、互联网思维，改造我们的商业模式，提升我们的服务方式，改变我们的产品供应，更好地满足客户需求，从而赢得发展！概括起来，我以为有以下几点，值得我们关注。
融入互联网是有效路径
互联网的蓬勃发展对商业组织产生的变革和挑战，使我们亟需制定以互联网为背景的应对策略。和互联网公司相比，华润很多实业都是线下业务，过去高度规模化的组织系统在互联网技术面前，是否还有优势？如何发挥这些优势？这是我们必须面对的课题。
我在很多场合都讲过，从华润现有的资源配置格局来看，我们的方向应该是“+互联网”。面向未来，我们的现有业务必须与互联网进行深度融合，使华润每一个行业都插上互联网的翅膀，有效应对以“互联网+”为思路的竞争对手在各个领域所带来的挑战。
当前，集团很多企业都在积极探索利用互联网发掘客户群价值，包括集团信息部的华润E家、置地使用互联网的新业务模式、零售的E万家等，这些围绕着价值创造所进行的大胆尝试应该被鼓励。
互联网技术对抓住客户需求、迅速决策、迅速响应、提出解决方案、实现价值创造提供了有效帮助。我们要实现与互联网的有效融合，就必须找准着力点，不是简单地采取最时髦的互联网技术，而应当看我们的业务嫁接上互联网后能否有效地服务客户，能否令利益相关方满意，实现可持续发展。
把握品质是生存根本
这几年电商的迅速发展对传统零售业带来了很大冲击。 互联网使消费者乐于比价格、商家疲于拼成本，通过竞争机制和个人才智的充分发挥，生产和服务的效率会越来越高，但是品质的位置在哪儿呢？
显而易见，目前消费者对部分电商平台上商品品质是不满意的。我们到底是应当鼓励创新、生产高品质的产品，从而引领消费者为更好品质的产品付出溢价，以支持高品质产品的供应商、开发商、技术商获得相应的回报呢，还是应该鼓励消费者简单地追求廉价？
我相信，随着社会经济的发展，价格低廉至少不会成为唯一的追求。如果我们能够利用信息化技术使组织更高效，从而更有效地满足日益个性化的客户需求、更敏税地洞察先机、实现与客户的良性互动，我们就一定能在与电商的竞争中建立自己的优势。
当然互联网企业也会重视改善商品品质的问题，但是互联网企业商业模式大的逻辑是，消费者可以通过上网比对所有的产品报价，并从中选择价廉物美的商品，这使得企业无法专注于创新和引领消费潮流。因此我并不认为互联网企业能够完全取代传统的商业模式。应对电子商务带来的挑战，我们最有效的应对策略就是把握好产品、服务的品质这个关键环节。
善用大数据是潜在资本
互联网企业通过应用大数据所实现的商业成就给我们一个很清晰的启示：华润庞大的客户群，万家上亿、燃气2,500多万、置地100多万的客户信息……其实是一笔很大的战略资产。充分地利用这些数据、占有海量信息、通过互联网提升管理效率、形成华润的生态圈，同时引进非竞争的合作伙伴形成更大的生态圈，深入挖掘其中商业数据的潜在价值，是我们可以做的一篇大文章。
发挥合力是竞争优势
华润业务和大众生活息息相关，但长期以来，华润一直没有能在大众心目中形成一个统一的品牌形象。不同的地域、不同的人群，对华润的认知各不相同。
在推动互联网和大数据应用方面，我们很多业务单元的探索目前为止还都是各自为战。如何使这些探索产生的数据变成相互促进的工具，同时通过产融结合推动华润金融业务的发展？
“华润通”是一个有效的结合点。作为华润集团综合电商平台和基于互联网的经营平台，“华润通”将充分发挥华润的产业优势，为客户提供高品质的产品和服务。我们希望它以互联网手段，满足客户一站式购买优质商品、生活类服务、金融产品的需求。
客户以华润通卡为载体，在“华润通”使用唯一账户，便于我们统一管理客户的消费行为，并集成支付、储值、理财、贷款等金融功能，撬动华润各产业积累的客户资源。同时，“华润通”以积分为切入点，在整合集团各业务单元产品和服务资源的基础上、联盟外部合作伙伴打造客户生活圈，维护客户粘性并吸引新客户，成为连接客户和内外部商户的纽带。这将是发挥华润多元化企业整体优势的一次机会，是实现华润多元化业务数据价值最大化的一种方式，也是打造华润统一品牌的一次尝试。
过去我们尝试用很多方式推动产融互动， 甚至使用行政命令的手段，这其实不是真正的产融互动，真正的产融互动应该是相互促进、相互加强的业务合作方式。假如我们能设计并开发出这样的“华润通”，将来一定能够创造巨大的价值。如果我们能够掌握大量的好产品，使客户通过这个卡享受到优质的服务，我相信广大的消费者、我们周边的人都会愿意持有一张华润通卡。当有朝一日我们把这张卡打造成一种身份的象征，使客户以持有这张卡为荣，那我们就赢了。
信息化建设作为集团整体战略的一个重要组成部分，毋庸置疑将在集团今后的转型发展中发挥越来越重要的作用。从集团的管控模式来看，在集团的信息化建设进程中，集团总部是 IT文化的倡导者和IT战略的规划者和落地的推手，而各SBU和利润中心是真正的执行者。我们肩负着推动华润集团整体转型创新的重任，一定要用长远的战略眼光来看待信息化建设的价值和过程。
一把手要做信息化的“策略师”
流程再造对于一个组织是至关重要的，IT和互联网的应用应该配合相应的组织变革，有效地与流程再造相结合。这一点我希望引起所有一把手的思考。
为什么说信息化一定是一把手工程，原因就在于信息化不是一个简单的技术问题，而是牵涉到系统优化组织的思考，牵涉到业务战略的思考。要实现战略落地、流程再造，就要牵涉到组织变革，而组织变革是一把手必须高度关注的工作。
信息化是一个有力的抓手，它能够帮助我们找出管理流程的缺陷，不断优化和再造流程，有力地推动组织变革。因此，信息化建设的首要任务是解决一把手对信息化认识的问题，要解决一把手对信息化本质的理解。如何运用信息化提升组织效率、清晰组织边界、提高管理透明度、不断地优化制度流程，应该成为所有一把手的关注点和着力点。
IBM专家讲的一个观点我希望得到大家的重视，我们的一把手不一定是科技专家、不一定是IT专家，但是必须关心科技进步对行业的影响，把握业务发展的方向。
IT同事要做信息化的“催化师”
信息化工作有自身的特点。与其他管理职能有所区别，信息化可以说是一个组织中最没有边界的工作，无论是事、人，还是理念，都没有边界。
信息化工作贯穿在整个组织中，它与人力资源有关系、与财务管理有关系、与战略规划有关系、与运维流程有关系，甚至与所有的管理职能线都可能有关系，从而涵盖了整个组织的每一个行为。
信息化与业务拓展工作有所不同，它看似不能立刻创造利润，因而导致很多人对推动信息化建设缺乏紧迫感。在这样的环境下，要推动工作就要求我们的IT同事具备非常强的沟通能力，与组织中的其他成员配合和协调开展工作。
我们的IT同事要善于利用集团的各种资源去推动华润的信息化工作；要善于运用评价体系去推广、评价、考核信息化建设，调动SBU/BU的积极性；要善于说服领导，让领导采纳你们的意见，比如说定期地与一把手沟通，通过沟通推动管理制度、管理政策的形成。
当你们通过自己的努力，让一把手们能够切实感觉到信息化对组织能力的提升、对业务发展的提升、对管理水平的提升有实实在在的好处时，我相信他们一定会心悦诚服地来帮助你们。
我非常高兴看到大家在推动信息化工作中，克服了重重困难，看到了你们的拼博、流汗流泪和酸甜苦辣，也看到了你们的奉献、理解与积极参与。我由衷地感谢大家多年来付出的努力，为你们取得的进步感到自傲，我想用三句诗来描述我的心境：
从科技进步、社会发展的趋势来看，应该是“无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来”，这个浪潮势不可挡，我们必须迎接它。
从我们通过七年的努力、克服了很多困难来看，应当是“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。我们已经渡过了最艰难的开创期，但信息化建设依然在路上。
未来，如果我们能够通过不断努力，建立一支优秀的人才队伍、形成良性的发展机制，能够充分利用信息化技术，使我们赢得这场挑战和变革的话，那么应当是“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”！
本文摘自傅育宁董事长于2015年12月15日在集团信息化工作会议上的讲话
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