初上任，我就发挥行政管理的特长，重申组织纪律，细化店员岗位职责和分工，并制作了大量的宣传服务标语。 我把自己定位成一个“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的幕后操盘手，通过每周的例会和每月的考核来了解各柜组的经营情况，并在会议上对各柜组发号施令。 由于害怕给店员带来压力，我不经常到一线去，而是习惯坐在办公室中“遥控”指挥柜组长，以达到工作部署的目的。 我把很多管理权限都下放给了药店的柜组主管们，然后只是定期给主管开会，传达、部署工作。 刚开始一切尚好，店员因为摸不到我的脾气，都中规中矩，不越雷池一步。随着时间的推移，大家似乎对我这个“幕后店长”不再过敏，在执行力和工作协调方面都出现了问题：我的工作指令下达后，店员的执行程度和执行速度各有差异，造成了部门间的工作无法衔接，互不配合。 比如前不久门店搞促销，企划部的方案出台后，我发给卖场各柜组去执行促销政策，没想到有的柜组组长下去之后并没有及时传达给一线店员。 因为这些中层骨干在潜移默化中受了我的影响，变得不愿意深入一线，而是一上班都各自到自己的办公室里，以下发文件的形式，向下面传达，结果造成了指令传达的延误和变形。 另一方面，由于店员缺少当面的工作督导，工作便开始“开小差”。常常和主管玩“躲猫猫”的游戏：主管在的时候，店员工作表现得很积极;而主管不在的时候，店员却成了一盘散沙，各自为政。 还有，就是门店的信息传达和意见反馈很不及时，既没有店员主动向我提合理化建议，也听不到一线人员的真实心声，管理一下子出现了“断层”，让我措手不及。 幸好我很快意识到，自己这种闭门造车的作风已经严重影响到工作的开展，并且这种趋势正在呈现出逐级蔓延的势头。如不能及时加以纠正，很可能会造成更严重的后果。 可是该怎样入手呢？我陷入了深深的沉思之中…… 为了摆脱我“闭门造车”式管理给门店造成的负面影响，我开始调整自己的门店管理策略。 我先向门店的几位元老级店员征询意见，“你认为，目前我们门店管理过程中出现的最大问题是什么？怎样才能解决这些问题？” “不是店员素质不高，也不是领导的能力不强，而是因为我们缺少‘走动式管理’的精神，大多喜欢‘宅’在办公室里闭门造车。结果一线店员究竟遇上了什么样的困难，有没有问题需要反馈，领导不得而知。由于您无法收到良好的一线反馈，也就不能提高门店的管理效率。建议您试试‘走动式管理’！”几位骨干纷纷向我建议。 听了他们的建议，我开始尝试“走动式管理”。我改变了以前一上班就“宅”在办公室当“幕后总指挥”的习惯，而是主动走到卖场去，和店员一起工作，并对新来的店员进行手把手的指导。为 了不给他们增加心理压力，我告诉店员:“我会随时出现在每个人的身边，但不是去检查工作，而是去听取大家的意见。希望你们把真实的想法和建议给我，我一定积极改进工作，把我们药店打造成公司的样板店。” 为了能够深入一线，我还尝试将自己作为“机动队员”补充在店员队伍中。比如有店员休假的时候，我会选择去“替岗”，一方面可以了解顾客的需求，为店员树立工作榜样，另一方面还可以倾听身边店员的心声，改进门店的工作。 慢慢地，大家对我的出现由抗拒变成了欢迎，也不再那么设防了，很多想法都主动和我交流，包括促销建议、管理建议、制度建议、流程建议等等，都能够对我畅所欲言。 我积极采纳店员的可行性建议，改进工作，受到了大家的欢迎。渐渐地，我发现各柜组的协调性和执行力都有明显提高，店员的工作积极性明显被调动了起来。 正是因为我的“走动式管理”，门店的中层骨干也在潜移默化中受到影响。他们也开始尝试着走到一线去，走到店员中间去，和店员们一起工作，一起交流。门店的经营局面很快被扭转，销售业绩也逐渐提升起来…… 在门店管理活动中，很多店长都会犯类似的失误:总觉得作为管理者，就要高高在上，要让店员觉得你“遥不可及”，这样才能树立威信。 通常情况下，店长不容易放下架子，去和店员“打成一片”，就算发现问题，也会通过层层管理的方式去解决。 试想，作为一个管理者，如果不亲临一线，又怎么知道门店的真实运行情况呢？ 通过层层汇报得到的工作反馈往往和实际有偏差，因为下属对信息的反馈会有“趋利”本能，也就是我们常说的“报喜不报忧”，如此做出的决策，往往和实际脱钩。 这就导致了以下问题的出现：一是影响政策的上传下达和执行力度；二是上下级之间沟通渠道被堵塞或者破坏；三是团队的整体战斗力严重削弱。 这个时候，店长不妨试试“走动式”管理。 所谓“走动式”管理，是指高层主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。 这就要求店长身先士卒，深入基层，体察民意，了解真相，与店员进行深层次的交流，获得更多的合理化建议。
文图/来源于药店智汇
