高颜值，思考型的外资市场医药先锋。
医药公司是一个微型社会，整个组织框架中有许多部门存在，根据价值链系统可简单分为两大类：
1. 价值链活动环节(负责价值增值和输出)：包括不仅限于市场部、销售部、医学部、公关部、商务部等；
2. 辅助活动环节(支持价值链活动环节)：包括不仅限于人力资源部、财务部、SFE等。
而在价值增值和输出环节中，最重要的三个部门莫过于市场、医学和销售部了，分别代表了策略、信息和行动3大职能。
为何要协作共赢?
一、当今的商业环境相比过去变得更加动态、复杂和难以预测，有时候单个部门的力量已经不足以高效、迅速地解决问题，协作将市场、医学和销售整合为一个环环相扣、紧密相连的整体活动系统，产生1+1>2的协同效应。
二、“木桶理论”：一只木桶的盛水量取决于最短的那块木板，而非最长的木板。协作则可以提高整体效应，应用各部门最长的那块木板，拼接成一个更大的木桶，取其所长，避其所短。
三、“非零和效应”：合则两利，斗则两伤。协作产生的组织间资源和核心竞争力的传递和共享将极大地降低成本或产生更显著的差异化，提升整体的竞争优势。
四、整体活动系统（市场、医学和销售部）通过协作产生的核心竞争力，极大地增加了竞争对手模仿的难度，可以有效延长核心竞争力和竞争优势的可持续性，在医药这类标准的慢周期市场，保护核心竞争力和竞争优势是至关重要的。
现实的挑战!
一、虽然公司层的愿景和使命协调一致，但落实到具体的业务层战略时，由于职能定位的侧重、自身利益的矛盾以及资源和目标的不同，经常导致一些互相扯皮、推诿、攻歼的事件。
二、其中两点尤其值得关注：
僵化的绩效考核(KPI)常常导致各部门以自身的KPI优先，组织间协作为辅;也有谁lead谁操心;做的好不如说的好等现象，长此以往，必然影响协作的积极性和有效性。
过度的合规限制：合规的本质是促进医药的规范化推广，但矫枉过正导致的束缚严重耗竭了组织的积极性，不做不错，多做容易出错。
三、“聚焦”策略促使管理者忽视了活动系统的完整性，将某些单独的关键资源误认为关键成功因素，如领先的药物，强大的医学服务，成功的市场定位，卓越的执行等，但资源必须整合形成能力方能应对各类复杂的问题和挑战，且整体性能够更大限度地维持和保留各环节的竞争优势，避免价值增值和输出中的损耗和削弱。
市场、医学和销售部，就仿佛三架马车。如能整合优势，则日行千里，如臂使指，行动迅速，直指目标；而如果互相拉扯，不仅龟速慢跑不说，更经不住沿途的颠簸，甚至翻车。中国官场文化讲究既斗争，又合作，但需斗而不破。在如今秋风萧瑟的医药大环境下，如何拿捏好尺度，既能够独善其身，保护自身利益；又能够相濡以沫，携手奋进。这其中如何取舍，且听严严欢欢一一道来。
* 首先：界定市场、医学和销售部的职能分工
市场部：将军，运筹帷幄，决胜于千里之外。明确品牌定位，洞察竞争动态，挖掘品牌特性和优势，发展品牌故事，制定市场推广策略和战术，推广主信息和材料，管理品牌的生命周期，向执行者(销售部)提供清晰、明确的指令，并协调各部门的支持和资源。
医学部：军师，算尽身前身后事。洞察领域进展，从医学角度挖掘品牌特性和优势，发展医学故事，支持市场策略，从科学角度管理好品牌的生命周期。
销售部：军队，其疾如风，其徐如林，侵略如火，不动如山。通过各类市场活动以及日常的销售拜访，将市场部明确的策略，医学部确认的信息传递给目标医生，从而改变、提升、强化目标医生的诊疗观念/行为。
* 其次：界定医药市场的推广模式
销售驱动：注重高效执行，强调技巧、关系和资源，适用于成熟产品。
市场驱动：注重洞察、分析、计划、控制，强调品牌的影响
力，占领目标客户的心智资源，区隔竞争品牌，培养目标客户的倾向性，适用于产品的任意生命周期阶段。
医学驱动：注重专业性和学术性，强调品牌的科学优势，改造、提升目标医生的诊疗观念/行为，多用于创新性药物的上市前和上市初阶段。
医药1.0时代(20世界90年代-2009年)：原研产品强势涌入中国市场，缺乏竞争力的国企/民企则毫无招架之力;巨大的未被满足的医疗需求，相对较初级的医疗服务水平。大扩张时代，销售驱动曾是各大公司的优选，快速占领市场是第一要务。
医药2.0时代(2010-现在以及预估未来5年)：原研产品逐步接近专利末期或已过期，国企/民企竞争力强劲;医疗需求逐渐接近饱和，医疗服务水平则急速提升。市场竞争日趋白热化，单纯的销售驱动已接近边际效应边界，不足以支持品牌增长，销售驱动+市场驱动，巩固品牌市场份额并伺机增长。
医药3.0时代(预估未来5年后)：中国医药市场欧美化，专利到期后药品将更多凭借渠道或B2C方式推广，资源将更聚焦在新产品，国内外新产品上市间隔缩短;日趋严格的合规政策;医疗服务水平对接国际，患者健康意识的觉醒;在销售驱动和市场驱动的基础上，部分品牌将通过医学驱动实现新模式的探索。
注意，驱动模式没有优劣之分，只有合适不合适，需要在不同的市场环境结合品牌特性酌情选择。
如何优化协作共赢?
一、以愿景和使命为基础，建立积极、正向的组织文化和理念，告诉组织成员目前所在的位置，未来希望到达的地方，驱动和刺激组织成员内在的创造性张力，触发内在的成长和变革动机。
二、建立弹性、多样化的考核机制(KPI)，平衡硬性和软性指标的考核权重，从机制上保护协作组织的利益。
三、市场竞争日趋同质化，无形资源（如知识）的重要性越发突出，从长远看，卓越的业绩取决于卓越的学习，知识在组织内的扩散和流动能够维持原有核心竞争力并发展新的核心竞争力。发展“全体思考，共同执行”的新思维模式，建立和发展学习型组织，形成共享和学习，增强整体活动系统的适应性(应对组织突发的、战术性的挑战)和创造性(应对组织长期的系统性的、战略性的挑战)，强化彼此的核心竞争力，并且努力优化整体优势。
四、强化信息的沟通和控制。由于市场、医学和销售部的背景、资源和目标并不一致，首先确保信息在组织间自由地双向流动，协调行动的战略导向，实现目标的一致性。其次有效控制信息传递的方向和有效性，实现行动的联动。
实用小贴士
跨部门月会：由市场部产品经理、医学部医学顾问、销售部大区经理和部分地区经理组成的跨部门联席会议，定期沟通一线市场动态，品牌推广反馈，围绕关键驱动问题共同研究后续行动方案。
医学培训：医学部定期组织，提升组织整体的专业性和学术性，传递更多的价值。
市场培训：市场部定期组织，提升组织整体对于品牌推广策略、信息的理解层次。
KOL协同管理：从不同的维度共同管理关键客户的需求。
优秀人才轮岗：保持组织的活力和竞争性，并强化各部门的理解层次。
总结
商业世界瞬息万变，充满着各种不确定因素，医药巨头们都在艰难探索未来的方向。公司层面“小而美”的瘦身逐渐变成潮流，而在组织内部，协作共赢一定是个优选答案!还是那一首歌：团结就是力量，这力量是钢，这力量是铁!
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