一个人每天工作的动力来自何方？激励因素可能应该以工作本身为核心，要重视工作本身对员工的意义，重视员工在工作中得到赏识、进步和成长的机会，从工作中得到的乐趣，在工作中感到自豪，在工作上能称得上“佼佼者”，可能是一种重要的报酬。
领导者激励下属时，常关注于报酬和工作环境，以为提供了丰厚的报酬和不错的工作环境就能调动积极性。但结果往往不理想。实际上，领导者激励下属时，还要注重从工作本身来调动下属的积极性，使他在工作中得到自豪感。为什么？赫茨伯格的双因素理论或许会提供有益的启示。
美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格(Herzberg)于20世纪50到60年代提出了著名的双因素理论，双因素理论也称为激励—保健理论(Motivation & Hygiene Factors)。这个理论的内容，对领导调动下属的积极性有着重要的借鉴意义。
传统的观点认为，满意的对立面是不满意，不满意的对立面是满意（见图1）。假设满意的对立面是不满意，不满意的对立面是满意，那么，引起不满意的因素，一定是影响满意的因素，如果这个因素缺乏了，就会导致不满意，补充提供了这个因素，就会让人满意。但在实践中，不一定是这样，例如，不增加奖金，员工会不满意，但增加了奖金，员工也不一定满意。推理的过程没有问题，由此可以推论，原先的假设是错误的，也就是说，满意的对立面不是不满意，不满意的对立面也不是满意。其对立面是什么？
为了回答这个问题，赫茨伯格在20世纪50年代，通过对200名工程师和会计师的访谈，深入研究了人们希望从工作中得到些什么。他要求受访者详细描述什么因素使他们在工作中觉得特别满意，什么因素使他们在工作中受到更强烈的激励，什么因素使他们感到不满意。结果发现，影响满意和影响不满意的内容是两类完全不同的因素，例如，“收入低”（例如奖金少）常常被认为会引起不满意，但“收入高”（例如奖金多）却不一定能带来满意。这个新的发现使赫茨伯格修正了传统的“满意—不满意”相对立的观点。赫茨伯格认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。如下图2所示。
根据上面的分析，赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与感到不满意的因素明显不同，某些因素能够带来满意感，而另外一些因素则只能预防引起不满意感。
人有两种需要，它们之间是彼此独立的，能够以不同的方式影响人们的行为。不是所有的需要得到满足都有激励效果，只有激励因素出现时才能极大地调动积极性。缺乏保健因素将引起很大的不满，但具备时并不会产生强烈的激励。
在工作中能够给员工带来满意感、能够激励员工的因素，赫茨伯格称为激励因素，一般是工作本身的内容，包括工作本身的挑战性、工作所富有的成就感、工作成绩能够得到认可、工作所需要承担的责任以及职业生涯中的晋升等因素。这类因素和工作本身的内容有关，涉及员工对工作的积极感情。通过对1753个事例的研究发现，当具备了这些因素，就可以发挥它自身所具备的激励作用，从而能调动员工的积极性，使员工富有工作热情，产生较高的绩效，并且也因此而使员工产生满意感。但一旦缺乏这类因素，也只会使员工产生没有满意，而较少使员工产生强烈的不满。
在工作中能够安抚员工、消除员工不满意感、留在员工的因素，赫茨伯格称为保健因素，它一般指工作的条件，包括公司的政策与管理、技术监督方式、工资薪金、工作环境、人际关系以及地位等内容。它们与工作氛围和工作环境有关，涉及员工对工作的消极因素，通过对1844个事例的研究发现，当提供了这类因素，能够安抚员工，减少或消除消极对抗行为，留住员工，但只能消除员工的不满意，却不会使员工感到非常满意。一旦处理不好这类因素，就会使员工产生不满意的感觉，带来郁闷、沮丧、消极怠工、缺勤、离职等结果。相比较而言，就工作和工作本身来看，激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素，是以工作为核心的。保健因素是外在的，是与工作环境和工作条件有关的。
在团队中，领导者在激励员工时应该注意区分保健因素和激励因素，保健因素的满足只能消除员工不满意的感觉，而激励因素的满足才可以为员工带来满意感。
诚然，保健因素和激励因素并不是相互之间毫无关系的，这两种因素都会对员工产生激励作用，只是它们所引起的激励深度和效果是不同的。激励因素属于内在激励，源于工作本身，容易使员工得到高强度和长久的激励，员工愿意付出高水平努力；而保健因素是一种外在激励，源于工作的外部条件和环境，虽然它也能产生一定强度的激励作用，但激励作用常常有限，也较难持久地发挥激励作用。
因此，领导者调动下属的积极性，需要注意：
（1）善于区分领导实践中存在的两类因素。
领导应该针对自身和团队的实际情况有选择地运用激励措施。首先，应当通过保健因素的合理运用，满足员工对物质利益、工作安全、工作环境、同事关系等外部因素的需要，预防、减少或消除员工的不满。
保健因素只能留住员工，不能保证让员工持续地高水平努力工作。要提高员工的工作积极性，充分发挥个人的主观能动性，要设法使员工产生满意感，当员工的物质利益改善、物质需要得到满足、工作环境得以改善后，应该适时地运用激励因素，给予员工赏识、肯定、成才、晋升、发展的机会，增强员工工作的成就感，以此推动团队目标的实现和团队的健康发展。
（2）注意激励因素的权变性。
在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。激励因素还是保健因素与期望有关：例如，在2000年以前，去外企工作，分房子是激励因素；去国企则是保健因素。
（3）让员工在工作中体验到乐趣和感到自豪。
激励因素与工作本身有关，大家都知道一个教育规律，“兴趣是最好的老师”，培养学生学习的兴趣比教给他知识效果更好，更能调动他的学习积极性。这个规律对工作同样适用，培养员工工作中的乐趣，使工作本身有意义、有价值，更能调动员工的积极性。领导者应深入思考和探索，运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化，使员工能对工作做主，从使工作变得有意义、有价值，提高员工在工作中的价值感和成就感，增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作，使他们能从工作中得到乐趣。并且，还要注意从工作本身对员工进行精神激励。
因为，专业化的分工固然可以提高效率，但它却使员工在工作中只了解其中一个部分，并且只拥有部分技能，从而使员工失去积极性。所以，考虑增加工作的乐趣，总的原则是：给员工提供挑战性和有意义的活动，增加员工对于自己工作的控制程度。
具体说来，使工作富有意义需要注意以下几点。第一，增加员工的技能多样性，即促使员工掌握更多的技能，在一项工作中要求员工运用各种技能和才干以完成不同类型的活动。第二，保证任务的完整性，即在一项工作中保证员工能完成一件完整的和可辨识的任务。第三，保证任务的重要性，即保证这项工作对员工生活或其他人工作的有重要的实际影响。第四，保证工作的自主性，即让员工在安排工作内容、确定工作程序方面，有较大的自由度、独立性及自主权，这样，增加员工的责任感，使员工体会到自己对结果承担的责任。第五，运用工作反馈，员工在完成任务的过程中，能够直接而明确地获得有关自己工作绩效信息，员工会了解到自己工作的效果和效率。
这样，就会使员工体验到工作的意义，对工作结果的责任，对于工作活动实际结果的了解，从而从工作本身获得乐趣。
总之，激励因素是以工作本身为核心的，要重视工作本身对员工的意义，努力探索如何使工作成为生活的一部分。让一个人在工作中感到自豪，在工作上能称得上“佼佼者”，就是一种重要的报酬。
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