精确定位的店员培训
员工培训是药店日常工作的重中之重，亦是“老大难”，现实操作中的问题不断涌现：
较大的员工流失率使企业内部人力资源部门疲于应付员工招聘，对员工培训心有余而力不足；新员工的培训速度无法满足新门店拓展的要求；“无差别培训”不能满足受训员工的需求，占用店员过多时间使培训效果大打折扣；药店内训人员专业知识的不足，无法胜任更高的培训要求；只抓培训不顾评价的培训模式，使得培训成果无法检验；外部培训市场的莨莠不齐和高额投入，使外部培训资源成本高昂并效果不佳；厂家提供的培训服务天然的功利性和广告性，受到受训人员的抵制……
店员精确定位培训希望借助数据分析和在线培训平台，解决上述问题。瑞商网提出精确定位培训是一个循环的过程：“员工技能甄别——在线定位培训——在线考核——销售数据跟踪——培训效果分析”，通过数据不断追踪落后员工的表现，以推动整体员工素质的改善。
甄别员工技能
目前的零售药店往往实行“无差别培训”，比如推动某品类或某产品时，无论员工表现好坏与否均参加培训。“无差别培训”容易导致的结果是，好员工易产生抵触心理，进而影响到其他员工的心态，削弱培训效果。
精确定位培训则是针对一部分员工的定向培训。前期调研中，项目小组依据药店销售数据，研究品类销售表现，确定培训品类或产品，再由门管部门甄别出需要受训的员工名单。甄别方式可通过收银小票数据、筛选出某品类销售较差员工，进行差异化培训。（见表一）
表一：A药店员工销售表现
以店员1为例，其妇科用药、儿科用药、消化系统用药、感冒用药的销售表现差异明显，但各品类均产生了销售，说明并非出于柜组分班等原因，而是该店员擅长销售妇科品类、消化系统用药的销售能力欠佳。在日常培训中，公司就可以针对该店员的销售短板，将其列入相应品类的受训名单，而在其擅长的品类则可以免于培训。如此，通过分析研究店员的培训需求，提供精确定位，才能提供受训员工真正需要的差异化培训。
追踪培训效果
很多企业在培训结束后没有进行效果追踪和评价，事实上考试好的员工销售能力未必就强，零售药店需要跟踪受训员工的销售业绩数据，对员工的销售业绩进行评价，以作为培训成果的评价依据。
某连锁药店5月10日进行了一次维生素及矿物质品类的培训，通过数据分析，每个门店筛选出一名维生素及矿物质产品销售表现最差的员工，总共32人。6月初进行的数据追踪发现，32名员工中销售增长的有23人，还有9名员工出现了销售下滑。（见表二、表三）
表二：B企业老员工的销售表现
表三：B企业新员工的销售表现
表二、表三的数据表明：1、培训效果非常明显；2、新员工增长远大于老员工；3、部分老员工销售不增反降。企业需重点关注9名销售不增反降的老员工，分析其下滑是出于心态因素还是素质问题，避免其成为门店的“效益黑洞”。
在对培训结果进行数据追踪时，零售药店除了及时跟进、定时分析，根据员工业绩变化进行评价外，还应将其与员工绩效挂钩。
培训web2.0
瑞商网店员精确定位培训以线上培训为主、线下培训为辅，借助互联网平台廉价、快速、无空间时间区隔的特性，实现低成本、随时随地的培训。目前，有些企业通过自行制作短片、模拟销售情景，让员工可以上网观看并掌握相关产品的销售知识和技巧。
精确定位培训作为新的培训方式，推进初期需要得到企业高管、培训部门、门管部门的共同关注。但有些企业在采取精确定位培训时，但仍采用传统的集中培训方式，引致员工反感，使得培训出现了反效果。
近期某企业进行了一次维生素矿物质培训，结果发现，受训员工的维生素矿物质产品销售严重下滑，下滑幅度超过了公司平均水平。（见表四、表五、表六）
表四：7、8月份C企业维生素矿物质的员工销售表现
表五：受训产品的整体销售表现
表六：受训员工的销售表现
由于该企业结束了7月份的维生素矿物质促销活动，8月份出现了正常的销售下滑，但表四中受训员工在销售数量、销售金额、客流量等方面的下降幅度都大于企业平均值；而表五、表六的对比表明，受训员工在受训产品上的增长率，也低于公司总体增长率。
这个结果一方面说明，受训员工在维生素矿物质品类销售能力较差，另一方面也可以说明，受训员工对于本次培训重视度不够，培训不仅未达到预期目的，甚至走向了反面。出现这样的结果，说明该企业需要改善培训方式，比如通过线上定位培训，不占用员工过多业余时间，以增强培训效果。
