执行力不够，就是管理有问题，没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。执行力是一门学问，任何一名领导都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。
“三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。”没有执行力，再好的战略和决策都实现不了。5月13日起，我们推出《左手执行力，右手领导力》一书，并分章节与大家分享学习，敬请期待。
上篇左手执行力 承上启下，做坚实的中流砥柱
第一章素质优良——传递正能量，做一流的中层
打铁先要自身硬
常言道：打铁先要自身硬。一个打铁匠，没有自身过硬的实力和基本功，就打不出好的铁器来。一个企业的中层领导，如果思想、作风、业务、执行力不过硬，就难以完成各项工作任务。中层领导是单位的中流砥柱，是部门的领头羊，作用十分重要。因此，只有不断提高自身的素质，才能真正起到领头羊的作用，才能理顺各项工作，并使人信服你。
而今是一个凭实力说话的时代，中层领导倘若业务不精、素质低下，在给下属下达命令时就可能会遭遇意想不到的阻力。即使下属勉强接受了，也常常会消极怠工。这样一来，中层领导的感召力从何说起？工作将如何顺利开展？中层领导及所带团队的执行力又从何而谈？
做领导，功底越厚越好，具有的知识也越丰富越好。知识，尤其是与自身工作相关的专业知识，是领导者的宝贵财富。专业知识不但是征服困难的力量，也是征服人心的力量。你具有丰富的专业知识，能够回答下属不能回答的问题，能够给下属带来实惠时，下属就会对你产生敬佩感，你也就给自己增添了个人魅力。
但在这个科技迅猛发展的时代，下属在学历、知识更新以及上进心方面甚至比领导者都要更胜一筹。在这种情况下，领导者要想成为“师者”，不进行广泛、深入的学习是不行的。
中层领导要随时随地地研究和注意自己领域的知识与技能，在这一方面，千万不能疏忽大意，切忌不求甚解。有些事情可能看来微不足道，但也要加以仔细地观察；有些事情虽然有困难险阻，但也要努力去探究清楚。如能做到这一点，则管理过程中的一切障碍都可以一扫而尽，领导者的魅力也会因此提高。
管理者，就是把事情做得正确的人。企业家就是做正确的事情的人。
——管理大师 彼得·德鲁克
我们经常可以看到许多领导，做起事来总是喜欢避繁就简，对做事过程中的麻烦、困境、乏味的部分采取避而远之的态度。这好比要占领敌军阵地的士兵，不愿做出牺牲去破坏敌人的炮台堡垒，结果必定被敌人的炮火打得东躲西藏、难以安身。所以，优秀的中层领导者一定会事无巨细地去悉数解决、征服困难，不畏困难，勇往直前。
在很多单位中，常常有人从中层领导的位置上被替换下来。其中的大部分人都是因为自身没有进一步发展，以致被人超越，最后丢失了原有的位置。他们也许一开始有深厚的专业知识，后来没有决心去学习和积累经验，遇到工作也是马马虎虎、敷衍了事。这样怎么可能在中层领导的位置上坐稳呢？
假如把中层领导当作一辆前行的战车，那么学习就是为其提供动力的优质燃料；只有不断点燃新认识、新思想、新挑战的火花，才能使前进的战车永不停息。
中层领导不仅应懂得如何学习，更应深谙如何在组织的背景下进行学习。他们应该能够把自己的精力集中在同单位有重大关联的大事情、大方面上，并善于把单位组织当作背景进行学习。唐纳德提出了一种“新竞争因素”的综合能力，其主要思想如下：
①承认不确定性因素的存在，并与他人一道共同设法克服；
②修正错误；
③响应未来；
④善于处理人际关系(如善于听取别人的意见、建议、培养感情、处理思想矛盾及观念冲突等)；
⑤不断加深自我认识。
这些能力在中层领导身上经常出现。有人善于在分派工作中将不确定性的因素考虑进去，并跟工作小组的成员共同设法予以克服；有的人善于从失误中吸取教训，学习经验；有的人善于通过对远景目标的设计和修正，不断重新检验现有的假想推测与既定的方向原则；有的人善于做思想工作，通过高超娴熟的人际关系处理问题，团结群众，鼓励下属进行创造性的思考；还有的人善于不断加深自我认识，经常自省自己的缺点和局限，经常拿自己的观点去和身边有知识、有修养的人的见解进行比较，在比较中学习，在比较中消除偏见和谬误，从而使自己不断进步。
优秀的领导者就是以这样一种特殊方式学习的——把单位组织作为学习的最佳环境。将领导能力的学习与其他形式上的学习真正地区别开来，就是领导者在以单位组织为主体的学习中所起的作用。此时，学习行为的主体不再仅仅是领导者个人，还是单位组织。
当美国司法部判决对资产总值超过1250亿美元、共有22家分公司的贝尔电话公司在两年内实行强制过户时，贝尔电话公司所面临着的不仅仅是一桩大规模的企业重组问题。它必须就自身的本质特征做出改变，从一家受到政府控制和保护的国有企业，转变为独立竞争、自负盈亏的私营企业。这样，领导人员、企业下属、所有与企业有关联的个人和集体，都要学习如何在新的机制下进行生产、工作、经营和运行。作为总裁，查尔斯·布良不得不硬着头皮率领公司上下共渡这一危机四伏的企业转型期，同样地，公司的所有中层领导也必须适应这种变化，并学习这种变化背景下的新的领导方法。如果中层领导不能适应新的变化，不能掌握新的理念或管理方法，那么，势必难以担当起承上启下的中层角色。
（未完待续）
上篇 左手执行力承上启下，做坚实的中流砥柱
第一章 素质优良——传递正能量，做一流的中层
传递正能量，提升影响力
树立行为标杆，展现良好形象
学会给自己准确定位
要彰显精明强干的气质
打铁先要自身硬
忠诚与能力缺一不可
处理好几个关键性问题
良好的心理素质是“一流中层”的必备
第二章 干练果断——中层是企业的脊梁，也是执行的中坚
执行是命脉，也是管理成败的关键
果断的行事风格是成为执行中坚的必然要求
不把问题推给老板，解决问题最能体现执行力
让命令执行下去是硬道理
有效打造企业的“执行文化”
分清轻重缓急，科学落实执行力
第三章 准确理解——理解到位才能强化执行力
树立全局观念
指导力决定执行力
端正自己的心态，认同企业的价值观
保持顺畅的沟通，领会上级的意图
注重协调，强化执行效应
第四章 统御有方——将目标执行到位
扩展视野，了解公司各项预期目标
提供执行方向，制定目标并细化目标
目标管理的执行方法
协助下属执行目标
确保目标的有效执行
第五章 自信自强——良好的执行离不开信心和决心
河流不会高于源头，胜利永远属于自信
信念是管理与执行的基石
完美的执行不需要借口
决断是勇气，也是一种力量
在困难面前勇于担当
第六章 有规有矩——制度是执行的保证
把制度的建立和完善放在首位
不合理的制度对执行没有任何意义
有规必行，有禁必止
合理的薪酬制度是激励员工的利器
遵守制度，以身作则
第七章 缜密不疏——细节成就完美
不要对细节视而不见
执行工作必须落实到每一个细节
凡事要从大处着眼，小处着手
你的素质就体现在微不足道的细节中
做好备忘，有备无患
号令缜密明确，防止朝令夕改
第八章 讲究策略——有效提升执行力
懂得用权原则，慎用手中权力
以愿景点燃热情，以愿景激发力量
不要依赖权威，感化远胜强制
化解冲突，敦促执行
下篇 右手领导力管控有方，成为出色的管理精英
第九章 营造和谐——做好团结人这门功课
没有团结就没有过硬的团队
建立以信任为本的人际关系
做到与员工心意相通
把“家人意识”融入管理中
引导下属良性竞争
正确面对员工背后的议论
善于化解部门间的矛盾
第十章 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合
该硬则硬，该软则软
做个既有威严又有人情味的中层领导
“打”完之后要给点“甜头”
绝不能一味地用权力压人
学会以柔克刚
第十一章 兼“情”顾“理”——将人心把握在手中
把对人心的争取作为管理的头等大事
雪中送炭把下属的心暖热
宽容是中层领导应有的胸怀
以帮助下属的态度实施管理
以朋友相待
第十二章 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧
不打无准备之仗，了解说服前的准备
说服方式多样，贵在灵活运用
提高说服技巧，轻松达到目的
谈心是一种轻松有效的沟通方式
不从正面入手，采取迂回策略
压服不如说服，劝导不如诱导
第十三章 用人有道——人才是最宝贵的资源
世上没有全才，贵在善用所长
用人不疑，信任是用人的基石
不遗余力地留住优秀人才
以有效策略管好重点员工
以恰当的激励手段激发骨干的工作能量
对于知识型员工的管理要有的放矢
用合适的“法宝”驾驭既有能力又不服管理的人
第十四章 合理授权——充分发挥领导力
适当授权可最大限度发挥权力的效力
事不必躬亲，权不必死抱
巧用授权调动下属的积极性和创造性
有效授权必须经过充分准备
选好对象是成功授权的关键
授权需把握时机、注意细节
第十五章 多栽花，少栽刺——激励是领导艺术的核心
激励是一种刺激，也是领导艺术的核心
激励既是重要管理手段，也是高深的管理艺术
恰当的表扬可为员工注入宝贵能量
奖赏应避免平均主义
不要轻易否定有想法的下属
关注并及时肯定绩效优秀者
第十六章 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键
公正评价、公平对待下属
用公道正派取代个人好恶
该奖则奖，该罚则罚
公正地给下属提供表现的机会
考核下属要事实求是
第十七章 把握有度——正确处理上下级之间的关系
把握与上级相处的基本原则
与不同类型的上级相处应注意方式
为下属着想，把下属当朋友
对待女性下属要慎之又慎
合适的距离才能产生美
对待原来是你上级的下属要有足够的尊敬
与上司相处需要注意的几个禁区
第十八章 勇于突破——点燃创新思维的火花
有创新才有战斗力
打破一成不变的管理模式
用逆向思维解决棘手问题
积蓄创新力量，不断完善自己
头脑灵活，当变则变
新问题需要用新方法来解决
让创新意识在下属员工中扎下根
（责任编辑 任海影）
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