时代交给了中国零售商一份高难度的考卷。渠道下沉与后台能力升级的任务还没完成，新消费趋势、新技术、新业态、新竞争者已经开始强烈冲击传统经营模式。
从国际行业历史来看，零售从来就是以不断更迭为主旋律的行业，变是常态。对比成熟市场，在中国上演的是一场快进版的零售演义。成熟市场不同时期出现的驱动力，在中国几乎同时登场，把传统零售推到了风口浪尖。这四大驱动力是：
消费者阶层分化明显：中产崛起，新消费观涌现，需求更个性化。
供应商格局改变：国际大行增速放缓，本土产品、进口小众品牌影响力不断提升。
颠覆式的科技突破：互联网，特别是移动互联，智能零售技术，正改变着消费形式。
行业界限日益模糊：跨领域竞争对手改变了行业游戏规则，竞争聚焦在钱包份额上。
变革既然已经到来，摆在零售商面前的问题不是要不要变，而是“变什么”和“怎么变”。
关于“变什么”，从“以采购销售为纲”到“以消费者为中心”的理念转变是大方向。传统零售经营以采销为主，模式简单粗放，对消费者关注不足。“以消费者为中心”，首先意味着零售商要了解消费者。更重要的是，零售商要挖掘沉睡的数据宝藏，通过收集消费者数据，与品牌商数据整合，掌握不同消费群体的行为变化和趋势。其次，零售商要把消费者洞察真正纳入到日常经营中。
很多零售商想“变”，却不知道从何处下手。有的开展了很多点状的投资，结果收效甚微；有的心有余而力不足，在人事阻力和能力差距面前动弹不得。综合国内外零售商转型的经验，我们将全面转型计划归纳为三个层次。
第一层次：抢占快赢先机
面对外部压力和竞争格局变化，变革的首要任务是实施快赢举措，盘活资源，赢得时间。根据BCG(波士顿咨询公司)经验，五项快赢措施通常在六到十二个月内能带来几亿元的效益提升。
供货成本管理：中国零售商对供应商的管理还比较粗放，谈判手段单一，没有充分利用端到端供货成本、市场份额、利润贡献等要素的分析，把采购规模转化为实际议价能力。BCG帮助一家国内领先的零售商巧妙利用多家供应商之间的竞争关系和份额差异，通过谈判争取到了更好的毛利和账期。部分品类大类在一年内就可以获得4~5个点的毛利提升。
精简商品结构：很多零售商由于商品管理精细度不足，再加上大行供应商强势铺货，门店和仓库里堆积了很多滞销的单品。BCG在为另一家零售商分析饮料品类时，发现销售额排名靠后、占单品数约三分之一的商品仅产生了1%的销售和2%的毛利。结合消费者需求和商品效益，制定明确的汰换标准，不但能够加速新品上架，同时还能进一步整合供应链资源，为培育新品牌和自有品牌创造良好的环境。
提升促销效率：传统零售，特别是在电商影响下，频繁促销，消费者疲劳。为走出这一恶性循环，首先要根据消费者购买行为以及品类定位，明确执行促销的生意目标。其次，促销深度并非凭经验或竞争对标简单确定，而应考虑消费者对不同品类的促销反应，并评估促销的全供应链成本。BCG曾协助一个客户活用市调信息，对标竞争对手促销单品数量，分析促销力度的差距和促销效果，减少末位10%的促销，提升品类综合毛利额达1~2个点。
科学定价：目前零售商定价模式还是以商品成本添加毛利为主，无法反映消费者对商品的价值感知和价格敏感度。通过对价格信息的系统梳理，BCG和一家美国零售商利用大数据共同挖掘了三个提升方向：一是根据不同区域的价格敏感度进行差别定价；二是根据消费者在不同的购买场景差别定价；三是对消费者高识别度商品(KVI)保持价格竞争力，对非KVI商品则提高利润。经过这一系列努力，该零售商获得了利润提升，同时维护了平价的形象。
损耗、缺货与人效：BCG的客户(是欧洲最大的零售商之一)曾经通过以上举措，在六个月内提升成本效益达到两亿欧元。在国内，一家沿海地区的零售商面临着人员费用年均上涨20%的压力。BCG帮助该企业根据门店面积和客流量来优化排班配置，发现个别门店有约15%员工人数的优化空间。
第二层次：建立关键能力
把握住快赢先机，零售商就可以得到宝贵的资源和时间，而要真正扭转局势，则需要投资建设在新环境中适应生存的关键能力，其中最重要的四项是：
供应链能力：中国零售供应链长期深度依赖供应商。采购团队和门店营运把关注点放在供应商收费和返点，而不是去经营门店，从而导致了零售行业专业能力的长期滞后。在过去的快速扩张时期，地方管理团队对地方业绩全权负责，形成各自为营的局面。但规模不能整合，行动无法一致，零售商在与供应商谈判和合作中的影响力大打折扣。要解决这个问题需要在组织架构、汇报机制及总部管理能力进行改革和突破。
实体业态布局能力：即便线上市场快速发展，线下还是巨大的市场。消费者人群及购物场合细分将加快新业态在中国市场的涌现。而新业态的打造，需要零售商对“目的地”品类组合与“标志性”体验有深刻的理解。其中涉及的零售技术，绝非片面的仿效可以掌握。
品牌建设能力：清晰的零售商品牌定位，能够给消费者一个强有力的到商店和网店购物的理由。深耕精准的商品组合、促销主题及门店体验(包括功能性与情感层面)，有利于建立消费者的品牌偏好。
全渠道能力：零售全渠道发展是大势所趋，但全渠道战略比单一渠道需要更多的资源和能力，每家企业应该根据自身所处的发展阶段和市场环境来决定投入的深度和节奏，不断实验，调整步伐。传统零售商全渠道模式需要把握五个要素：一是了解消费痛点，把资源集中在能够带来效益提升的环节；二是围绕核心场景，提供无缝的购物体验，捕捉扩大钱包份额的机会；三是利用商品组合配合创新促销活动，区别于低价竞争；四是投资建设全渠道大数据能力，提升精细运营能力；五是利用门店和仓储布局，利用线下物流实现多渠道配送提货。
第三层次：重塑发展基础
转型没有捷径。这个过程相对漫长，既需要耐心，也需要决心。快赢收益和新能力建设能够提升士气，为团队带来宝贵的信心和活力，深度变革的三个层次也因此被有机结合起来。
组织转型：常见转型障碍中绝大部分与人相关。在稳住军心的前提下，零售商应逐步调整组织架构、绩效指标和决策机制；同时，建立对内人才培养平台和人才吸引管道。变革也离不开企业文化的重塑，企业应抓住机会，推行高效与创新的组织文化，为实施提供保障。
管理方式创新：变革涉及大量跨部门举措的落实及资源的调度，这需要企业最高层管理者的深入参与。除此以外，成立转型项目管理制，由全职的变革管理办公室整合内外部资源，推动变革的顺利开展。
系统改造：转型的实现需要一个强大的系统流程作为支撑。零售后台就像高楼大厦的主框架，其建设需要全员参与，但是图纸只有一张，指导原则也只能有一套。在明确管理原则框架下，保障跨部门充分协作，才能在前端持续给客户创造价值。
身处激流，中国零售商此刻需要的不仅是向前冲的勇气，更是冷静的判断、清晰的变革路径。他们需要在湍急的变化中，拨开迷雾，看清水势，巧妙借力，探索出一条突破前行的出路。
来源：雅各布专栏
