说起决策，恐怕很多人马上会联想起“说一不二”、“力挽狂澜”等与企业领导者相关联的词汇。的确，在企业里，领导者往往扮演了这样的角色，他们高瞻远瞩，做出对企业发展意义重大的决定。在传统组织里，领导者为决策而生，他们每天穿梭在不同的会议室，面对不同的人群做出一个又一个决定，他们认为自己的工作就是做出决定。然而，作为创意型组织的代表性企业，谷歌的实践给我们带来了不一样的启发。
少做决策多开会，达成共识
谷歌认为在创意型组织里，领导者应当尽量少做决策，而是把做决定的权力交给别人。这是因为在创意型组织里，作为员工的创精英们具备了自雇佣、自驱动、自激励的特征，他们不仅仅是企业的员工，更是企业的事业合伙人，他们知道自己在做什么，也知道自己如何创造价值，因此他们不需要一帮领导者指手画脚。作为这样企业的领导者，就应当少做决策。
不仅如此，谷歌认为，决策的主旨不在于做决定，而是达成共识。这就意味着决策不再是力排众议，而是将众议引导为共识，并据此一致行动。这是因为在创意型组织里，领导者面对的不是不同的管理者和产业工人，而是创意精英。创意精英们的价值观里没有服从只有主见，如果领导者独断专行，将自己的意见强加于他们，他们的回应不是服从，而是离你而去。因此，如果你领导的是这样一群用智慧和创意来创造价值的人群，你就应该革新你对决策的认识。
当领导者面临重要决策时，运用领导力召集大家定期开会至关重要，开会的首要目的并不是做出决定，而是分析相关数据，鼓励与会者讨论，引导大家达成共识。通过共享分析相关数据以及深入讨论，与会者逐步达成共识，做出决定就水到渠成了。这种方式对于传统的制造型企业显得过于低效，因为组织需要员工去执行决策，而不是对决策说三道四。但创意型组织里的创意精英们赖以创造价值的不是扳手管钳等生产工具，而是他们的大脑和智慧。如果一项决策没有得到他们的理解和认同，他们是不会盲目服从的。因此，领导一群创意精英们做出一项决策，关键是通过数据分析和深入研讨达成共识。
珍视不同意见，而不是排除异己
有些领导者作出决策的手段是把持有不同意见的人赶出去，他们不是通过工作达成共识，而是将有共识的人积聚在一起。这种做法在传统企业里屡见不鲜，凭借领导者的超人胆识与才华带领企业前进。但是，这种做法蕴含了巨大的风险，正如巴顿将军所言“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考”。真正将自己视为企业主人的创意精英们会认真思考一项决策是不是真的对企业有利，他们发表意见的根据不是上司或权威人士怎么看，而是决策对企业是否有利。
因此，领导者切忌过早发表自己的看法，而是对与会者的意见开诚布公地逐一探讨，给每个人发表真知灼见创造良好的氛围。不仅如此，还要特别注意那些三缄其口的人，他们可能拥有很棒的想法而不愿意抛头露面，也可能是不愿意公开反驳他人的观点。当然，如果他们真的无话可说，那么压根儿就不应该让他们参会。
要特别重视那些不同或是对立的意见，认真研究这些意见有助于从另外一个角度来看待决策对企业的影响，甚至能够发现其中蕴藏的巨大风险。最好的决策应该是正确的决策，而未必是领导人自己的决策。
依靠数据理性分析，而不是主观臆断
领导者往往会凭借地位或是权势压迫与会者盲目服从，但创意精英们绝不会以领导者的地位来做出判断。若干年前在商学院读书的时候，曾听到这样一个故事。学院的领导者是一位德高望重的学者，他针对中国宏观经济运行打了一个非常形象的比喻，以此来说明适当的经济增速对于经济运行的稳定性非常重要。很多学者天然认为这就是一个正确的论断，并以此来证明其他经济现象。但是，某位教师则公开表示这样的比喻是极不恰当的，因为并没有恰当的科学模型和事实性数据来说明这个比喻的合理性。换句话说，即使你地位再高影响力越大，你也应当通过事实数据进行理性分析来得出结论，而不是简单凭借经验来做出论断。
用数据说话非常重要，数据的来源同样重要。很多企业特别重视市场调查，并依据市场调查得来的数据做出决策，过分迷信市场调查数据十分危险。那些真正获取用户欢迎的产品，往往没有市场调查的支持。乔布斯创造出苹果的系列产品并取得了空前成功，但这并不是市场调查的结果；福特汽车创始人认为如果当初听从市场调查的话，出现在市场上的只能是更快的马车，而不是汽车。这是因为接受调查的人往往不会认真思考那些问题，他们只会为了得到小小的礼品而敷衍了事。如果你依据错误的数据进行分析，这跟凭借经验主观臆断没有什么区别，甚至更加危险。
