2017年，与第十三届中国药店·健民集团龙牡杯“十大店长”与“十大店员”评选活动同步，中国药店官方微信隆重推出全国连锁药店“董事长/总经理访谈”活动，面对面交流，领略董事长/总经理风采，用文字记录企业发展，用活动见证员工成长。
本次活动由中国药店杂志社主办、健民集团协办。本期我们采访的是广东阳江市仁信医药连锁有限公司总经理刘燕平。
广东省药品零售市场的白热化竞争态势，正迅速从一级市场（广州、深圳）向二三级市场蔓延。在地处粤西南、人口仅为250万的阳江，却密集分布着1100多家药店，相比理想门店配备（依人店比约为600家）超出近倍。在某种程度上，“饱和”二字甚至已经不足以概括阳江的市场状况，相应地，竞争之激烈也可由此略见一斑。
对初涉连锁化经营的阳江市仁信医药连锁有限公司（下简称阳江仁信）来讲，欲成为这场“无级别”混战中的赢家，难度自然不言而喻——既要应对大参林等“正规军”的阻击，又要顾及数量颇多的“游击队”（单体药店）的围攻，更重要的是，需要不断补齐企业在转型升级中的各项短板。
“内忧外患”之下，阳江仁信怎样才能实现突围？在总经理刘燕平看来，关键在于“与时间竞争”。“在仁信前期发展过程中，我过分倚重职业经理人（两任经理人任期分别为3年和2年）而疏于亲自管理。职业经理人相对保守的执业态度致使仁信丢掉了5年的发展窗口期。失去先机，逼迫仁信不得不在接下来的发展周期中倍道而行。”
强基础，排除后顾之忧
今年3月，充分权衡之后的刘燕平决定亲自担任企业总经理，掌舵阳江仁信的经营管理，希望以“一把手工程”带动企业快速驶入发展的快车道。他认为，阳江市场目前尚未出现占据绝对垄断地位的企业，阳江仁信依然拥有相对“公平”的冲击制高点的机会。
“阳江仁信目前拥有26家门店，集中分布在市区，有一定的知名度和美誉度。不过，要形成充分的品牌影响力，门店数量至少要达到50家以上。”刘燕平坦陈，摆在理想与现实之间的是巨大的挑战，“仁信有着超过15年的历史，但一直是以‘统一名称’的单体店的形式存在，直到2014年，顺应政策的变化才组建了连锁。仁信真正以连锁化的思维和方式运营不过两三年的时间，在与时间竞争的过程中注定会走很多弯路、交很多学费。”
在挑战与机遇面前摇摆不定，不是刘燕平的性格，更不是阳江仁信的文化——在其“功过观”中这样写道：无功也是过，功过分明；容许创新过程中的错误，不允许责任心导致的错误。于是，敢于“试错”的阳江仁信在组建连锁的当年，便加大资源投入完善基础设施建设。
“2014年光是仓库就搬了三次。”刘燕平说，“因为对那个领域了解得不够深入，不懂得企业规划与仓储面积如何匹配，结果首次选择的300平米的仓库只投入使用一个月就显得捉襟见肘了，第二次也大抵如此。后来聘请有经验的咨询师进行指导，才最终选取了目前正在使用的2000平米的仓库。”
从300平米到2000平米，正是阳江仁信从单体化经营到连锁化经营、从无序化经营到规范化经营补交的第一份学费。尽管言语之中蕴含苦涩，但刘燕平笃信投入的价值：不规范就会被淘汰，这是不可逆转的趋势，连锁化经营看似在短期内增加了企业的经营成本，却为长期发展打下了基础。
“以往每次遇到普检、飞检，我们就会提心吊胆；而现在我们的软硬件完全符合GSP规范，被药监部门评定为‘样板’。排除了后顾之忧，我们就可以全身心地去投入药店的经营管理。”刘燕平说。
引外力，补齐人才短板
“仁信现在就处在半坡上，要么上，要么下，根本没有‘静止’的选项。”于是，没有退路的刘燕平为企业制定了门店数量翻番的“三年计划”。从26家到（至少）50家，每年约10家的增速在大型连锁口中或许不足一提，但对偏居县域的中小连锁来讲却并非易事。
“阳江市场的药店密度的确很大，不过对‘先走一步’的仁信影响并不大，我们在几年前就已经‘预定’了很多位置较好的铺面，拥有相对充沛的存量。阻碍仁信快速发展的关键因素既不是选址，也不是资金，而是人才。”刘燕平轻叹一口气、流露出些许无奈，“仁信近两年每年只新开一两家门店，根本的原因就是无人可用，尤其是店长更是储备不足。”
事实上，人才瓶颈已经成为阻碍中小连锁发展的现象级难题，能否破解这个普遍存在的供需矛盾，成为中小连锁能否实现突破的决定性因素。对此，刘燕平认为，企业应当攻其一点，不及其余，“店长强，则门店强；门店强，则企业强。店长是中小企业最核心的人才，理应成为培养计划和储备计划的核心，企业应当集中资源重点建设。”
刘燕平进一步表示，中小企业针对人才培养短板，除了充分利用企业的内部资源，更重要的是合理借用外力。“因为国家政策——‘两票制’的出台，现在有越来越多的品牌供应商开始跳过商业直接对接终端，这将成为我们快速发展的重要机遇。”
“对小企业来讲，品牌供应商带来的不仅是商品，更是丰富的资源。”为了保证与品牌供应商沟通顺畅，刘燕平决定亲自主抓采购板块，坚持以“不管做不做生意，先做朋友”的原则对待品牌供应商。“品牌供应商来找仁信，是对我们的认可，我们要格外珍惜。像武汉健民、湖南益丰、安徽华仁等企业，都具有终端运营的成熟经验，能够成为我们人才培养的有效补充，我们必须牢牢把握住深入合作的机遇。”
的确，选择借船出海，巧妙借用外力，是符合中小企业当下的发展需求和发展节奏的，不失为“强长板、补短板”的有效捷径。
借整合，建立商品优势
在阳江仁信成长为区域龙头的道路上，最主要的对手无疑是拥有近70家门店（主要分布在乡镇）的大参林。与之相比，阳江仁信具有“船小好调头”的灵活性优势和“本土化企业”的资源优势，但在尤为关键的商品力比拼中却只能甘拜下风。
“依托（总部）规模优势，大参林拥有我们中小企业无法比拟的品种优势和价格优势，逼迫我们去推倒企业间的围墙进行资源‘整合’。”刘燕平直言，对数量众多的中小企业来讲，抱团取暖是使竞争回归“同一起跑线”的唯一实现途径。
在实践中，刘燕平与一众有共识的药店经营者进行了一系列有益的尝试：
1.与广东各县域内优质企业共同组建药店联盟。“联盟的核心业务是与品牌供应商集中进行品种谈判、价格谈判和后续营销方案研究。依托整体体量优势，打破了大连锁的品种垄断和价格优势。正因为契合中小连锁现阶段的发展诉求，联盟成员数量已从最初的十几家发展到目前的上百家。”
2.与超过30家“区域龙头”众筹中药饮片厂。“因应广东特殊的消费特点，我们众筹了中药饮片厂，能够有效保证产品货源可控、质量可控、价格可控。更重要的是，各股东单位间可以实现信息共享和资源共享。”
刘燕平说，通过资源整合，依托整体数千家门店规模，阳江仁信在商品维度的竞争力已经不输于大参林，“也因此能够重新梳理企业的商品体系”。
1.定位“用品牌吸引顾客”，大范围导入品牌企业、品牌产品，围绕品牌战略提高顾客粘性。
2.丰富商品配置，以满足顾客基本用药需求为基础目标重构商品线，建立不少于4500种的商品库，同时衔接上游企业打通“寻药”通道。
3.依托众筹的中药饮片厂，以饮片和汤料为中心，重点打造中药品类，以满足顾客特殊的消费需求。
树模式，积累突破势能
“中小连锁要么被淘汰，要么被收购，要么去整合”。站在今天看明天，刘燕平认为，中小连锁已经走到生死抉择的重要关口。
“我对仁信的未来持乐观开放的态度。第一，我们可以成为市场的整合者。从2015年开始阳江市场的药店数量逐年小幅递减，为数不少的单体药店面对强竞争、高成本、低收益已经有退出的意愿，在市场优胜劣汰中仁信有做大做强的机会。第二，我们不排斥与大型连锁的合作，只要双方理念趋同、资源互补，就可以联合起来共同做大市场。”
面对波谲云诡的市场变化，刘燕平为阳江仁信规划了不甚清晰的未来，但他强调，“当务之急是找到自身的营利模式，让自己迅速强大起来，不然哪条路都走不通。”
与多数中小企业一样，阳江仁信将发展重心放在了门店。“以前总部管理人员是不需要巡店的，但从今年开始，经理以上级别人员一周三天在办公室、三天下门店，督导一周一天在办公室、五天下门店，改变的目的就是使资源向门店倾斜。”刘燕平针对门店经营管理做了一系列改革，“我们还专门成立了‘顾客满意度管理小组’，收集顾客的反馈，并敦促改进卫生、陈列、衣着、微笑等服务细节。”
除了点状的尝试，阳江仁信还开始进行线状的规划。“不断参观学习之后，我把‘用数据讲话，按流程办事’这种口号挂在了总部的墙上。这是中小企业做大做强的必经之路。尽管距离真正实现还有很长的路要走，但首先我们要树立起这个意识。”
数据和流程，恰是中小企业发展过程中的薄弱环节，但反过来也正是其潜力所在。“以会员数据为例，我分析后发现会员和非会员的客单价对比约为1.8-2.5：1，表明会员对门店具有不可替代的作用。但是仁信以前却忽略了会员建设和会员管理，导致会员粘性缺失，营销方法方案失利。”刘燕平说，“为了尽快跟上节奏，我们今年选择了与武汉存健康进行合作，希望能够通过数据驱动使会员管理实现突破。”
事实上，对中小企业来讲，些微改变映射到经营实践中便可能是大步幅的跨越；而从碎片化探索到系统化建设，则可能带给企业质的飞跃。
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