采购管理,可能很多人认为,采购就是压价,采购就是压货,采购就是找便宜货,找高毛利商品,还有些人会想,采购就是谈判,从对方那获得更多好处,还有人认为,采购能吃回扣.不论哪种想法,我暂时不做评论.今天我带着大家一起来学习一下采购的那些事.
不论你是做连锁药店采购经理或者是私企的老板,在做采购商品前,要有一个好的心态.更要有一个好的商品定位.有了这两个方面,相信你在采购商品时,就会少走弯路了.那么我们先说总结一下,目前市面上常见的采购因不同想法,导致的结果吧.
1、单纯追求高毛利商品。
对高毛利商品爱护有加，要采购商品时，也重点只看高毛利产品，短期时间，大力主推，下任务做活动，打促销等.结果发现，销售量上去了，毛利率也上去了，顾客少了。客流量明显下降很多。
2、没有定位核心品种，
很多药店认为，核心商品就是高毛或主推的名牌二三线商品，其实并非如此，核心商品至少能做到有利润、有效果、有市场维所、有售后跟进、产品能长期合作的供应商的产品。
核心产品并非完全从高毛利来入手考核，而是综合考核商品的角色。哪些商品是用来做毛利的，哪些商品是用来抓客流量的，哪些产品用来抓信任度的，哪些产品是用来做回头客的。每个商品的品类中，这些角色必须都有要，都要有核心的供应商支持。
但目前我们看到的比较多的是，所有的角色都是毛利、毛利、毛利还是毛利。
3、采购员，只会谈判不懂品类管理。
管理上有句话这样说，让内行的人做内行的事,但我见过不少的采购人员，没有学习过品类管理更不懂产品定位，就到企业来做采购了，有得人是做过药店管理人员，但未必懂得采购，更有者，完全不懂行，也来做药品采购。相当于，把一辆车交给了只会踩自行车的人来开是一样的道理。据相关数据发现，一个公司因为商品近效期，商品周转率慢、顾客回头率少，有很多人原因与商品的结构有直接关系，另一部分原因就是门店运营部与商品部了。至于有40%的这些问题，出在采购不懂采购管理造成的损失。
4、商品采购时，风险大于利益。
做为采购人员，据然不懂管理供应商，在签新品上货及引进新的供应商时，需要谈的条件基本没谈过，不需要的条件，拿到了不少。例如，新品采购的结款方式，压货方式，退换货方式，新品试销要求，供应商在销售方面的支持。业务员的日常行为考核都没有列到其中，反而要了一些附带的赠品，拿货旅游、莫名其妙的支持一场促销活动或单位品PK.所得到的与提升产品销量没有关毛钱关系的事。最后会发现，商品周转不了，有近效期了，业务员说退不了，活动也支持了，他们的旅游也享受了，很多这类莫名其妙的问题都会出现。最后只好将做活动，下任务，把效期清理了，把过期的报损了，把业务员给换了。
5、商品不做品类分析与数据分析，采购新品只要能卖的都上货，结果发现，药店的同质化产品非常严重。例如某个公司，巡店时，发现阿莫西林19个品种，六味地黄丸13个品种。健胃消食片25个品种，像这样的采购方式，这样的商品结构，不过期才怪呢。
6、谈采购就等于博弈，这是不对，曾经遇到一个药店老板，他认为与供应商谈合作就是在博弈，互相下棋一样对杀，要把供应商所有的利润全杀干杀净。把能要的利益全拿到手，不能要的也争取拿到手，这样就成功了，谈合作是要双营的，而不是一方吃亏另一方占便宜。这种谈采购方式是失败的，近来网上有名言说的很好，没有利润，哪来的服务呀。做为供应商是，他们是药店的合作伙伴，而不是你两军对垒的敌人。结果实事证明，这位老板真的是错的，这样谈判下来，要么没有人愿意与他合作，要么就算有人与他合作，当药店需要帮助与供应商支持调换时，直接合同上谈成死局，没有挽回的余地，每到年底，这家公司就会为大量的近效期产品发愁或报损。在需要厂家在其它方面支持时，其它人都因为没有利润没有费用帮助他，最多派人去帮助一下。
7、采购就是找便宜货或压货，这也是错误观念，采购当然是希望拿到最便宜的货，但是也要确保商品质量与效果。更有者，有些药店采购认为，采购就要压货，拿供应商的钱来做经营周转用，这一点用得好当然好了，如果用不好，产品销不了，到了近效期时，是退货还是结款呢。曾经见过一个这样的药店老板，压货不结款，一压压了一年，最少的压的半年的货，当货款结不了时，供应商的好产品就会选择断货，间节性供货等。最后造成门店好的商品都进不来，不好卖的商品都快成近效期产品了。
8、采购等于吃回扣，有个别采购主管或采购员会认为，采购就是吃回扣，拿好处，先不说这个回扣应不应该拿，就说一下，别人为什么要给你回扣呢，如果是畅销商品，你抢着进货都难，还会拿好处给你吗，给你回扣的人，他的产品自然是到处走不动没办法情况下，才走这条路的。此时，因为个人小小利益致公司利益不顾。为公司日后隐藏了一个超级大隐患，今天可能拿到几千元回扣，可能公司在这个商品上，会损失几万或十几万利润。所以，做为采购必须心态端正，至少对得起公司给予的信任与责任。
接下来我们说一下，如何做好一个采购。
一、采购对供应商的选择与定位
1、普药采购要选择几个商业公司供货合作，去了解他们的商品目录与价格，结款方式，送货方式。在行业的口碑。把他们之间的优势与劣势互相做个对比，重点选择三个供应商分别供应不同类别的商品，确保三家商业公司都能正常合作运行。
可能人觉得，如果一家业务公司价格又好，商品又齐全，为什么要选三家来供应呢，原因很简单，给公司留一条后路，万一某个商业公司因为合作哪方面出问题时，突然中止合作或提高进货条件时，我们还有另外两个商业公司正常供货。不至受制于人。
2、中药采购要选择质量比较好供应商非常稳定的人来供应，中药采购一般为现款结算，同样这样选择，但在选择供应商时，也要分开二到三个公司进行采购。中药材的价格经常会出现上涨或下调现象，变动比较大。如果只对一家供应商合作，价格有变自己都不知道.
3、控销产品的采购，控销产品主要是有业务人员跟进的产品，他们可分为三种，第一种是控制价格，全国统一。第二种、控制价格，维护核心药店客户商圈。第三种、独家代理给药店做主推。
但我们做采购管理，很大一方面是要与做控销产品的供应商的管理，接下来我们说一说，如何与这些供应商谈判。
二、采购对商品的定位：
商品的定位，决定了与什么样的供应商合作。例如，公司定位重点做高毛利，那么我们要接触的业务对象就是不知名厂家业务，产品没有影响力，只有毛利率。如果公司定位商品走品牌路线，那么采购经理要谈的厂家业务就是国内知名企业的代理商，毛利不高，但有品牌影响力。那么做为药店的采购要如何定位这些产品呢。
1、数量定位：一个正常的药店需要3000个品种，普药占全店品种的50%，中药占全店的10%，其余35%为业务产品、5%其它产品。有了这样一个基本的定位后，就知道全店总共计划采购1050个业务产品。
2、产品定位：对众多供应商先做一个初步的了解，对供应商的力支持力与供货情况，综合分析后，确定对供应商的合作方式，也就是他们的产品如何定位了。哪些供应商的产品是广告产品，用来吸引客流量的，哪些供应商产品是品牌产品，用来做效果与信任度的，哪些供应商的产品是走量反利的,哪些供应商的产品是做毛利的.分别把这些供应商列成一个表,注意他们的商品角色.
3、战略定位;对众多供应商再做以服务定位，哪些供应商的产品能做独代理的，哪些供应商产品能做商圈价格维护的。哪些供应商的是能做价格维护的。哪些只是负责供货没有后续服务的。这些都要搞清楚，从这些项目中，就能知道，供应商虽然多，但条件完全不同，条件不同也决定了合作方式也不同。
4、利润定位：通过对供应商的了解后，了解各自供应商的毛利率点数，结款方式，反利及赠送条件，后续跟进与服务方式，以及商品进店后的动销模式，才决定与供应商如何合作。
三、采购与供应商谈判技巧
谈判不是球赛，更不是战争，在球赛或战争中只有一个赢家，别一个是输家，在成功的谈判里，双方应该都是赢家-----不过是一方可能比另一方多赢一些。
谈判不是绞死对方：
很多采购经理都误认为，采购谈判就是“讨价还价”。但其实绝大多数成功的谈判，都是一种买卖双方经过研究、计划和分析，最后达成互相可接受的协议或折中方案。采购合同中条款那么多，如果只纠纷于价格和费用条款，不但容易将谈判搞僵，而且还容易失去更好的结果。
所以你要明白：
大多数谈判的结果是落到妥协中，或者落到协作中。供应商不是傻子，他在某项上失去的，肯定还要在另外的项目上找回来的。
1． 谈判前要有充分的准备
2． 只与有权决定的人谈判
3．尽量在本企业办公室谈判
4． 对等原则
5．不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣。
6．放长线钓大鱼
7．采取主动，但避免让对方了本企业的产场
四、供应商的管理
可能有人听这话就觉得奇怪了，我们怎么能管得了供应商呢，是的，凡是觉得奇怪的，都不懂采购的管理。采购管理不只是对公司内部商品的管理，而且绝大部分是要对合作的的供应商管理。
1、采购的协议，是对供应商与我方合作的初步管理,协议上分别注意了，供货方式，结款方式，退换货方式，哪些事是供应商的义务要做的，哪些事是供应商不能做的。都要清楚列出来，并签上双方负责人姓名，然后交换公司与药店合作的三证。
2、当供应商与我们合作一定时间时，曾经的合作协议到底供应商人员是否认真对待。是否有违约，是否供应商合同日期已过，是否有更换新的业务人员。太多的变数都在里边。如果没有对供应商进行考核与管理，结果时间久了，药店会发现，供应商提供的服务或产品包括合作方式，完全与协议是两码事，于是，协议就形同虚设，这样的结果，对药店绝对是一个伤害。换供应商吧，商品已经上货很久，顾客有回头客，不换供应商吧，这些问题一直成了药店的心病。那么说这么多，要如何考核供应商呢。
要想管理好供应商，必须要对供应商的行为进行分析，并且把此表让供应商知道。你要的是什么，而不是口头协议。
五、商品的采购注意事项;
1、新品采购：做为采购人员，计划要引进新的产品，首先要做商品的品类分析，了解你计划采购的新品中，是不是我们门店需要替换的产品或本店没有这类型的产品。如果没有要做门店调查了解，需求量有多大。如果有同类这样的产品，看一看品类中，这类商品在本公司的销售情况。到底有没有必要引进这个新品。
2、商品替换;如果有计划找同类品种进行顶替某些同类品种，此时就要引进新的同类品种，在引进这类新品与供应商谈判时，要搞清楚这个商品的品质与包装形象，价格带的幅度，这个商品在哪些地方销售的比较好，有什么能证明这个产品在本店内也能畅销。
既然是新品引店，就要听一听供应商上完货后，计划如何协助我们一起把这个产品销售起来。能提供哪些支持与帮助。
对于计划要顶替下来的产品，一边停止进货，一边要加大力度清货，退货，调拔到其它店，上供应商调换或撤货等。任何一个商品都有生命周期，从开发即新品引进，到培育政策的扶持培训销售，到成长新品开始有销售量，再到成熟，商品能够有很可观的销售量，最后到衰退商品再次替换。都是有一个过程的。关于这些商品的开发与成熟计划的课程，将全在下一节《商品品类管理》中重点有讲述。这里暂不多说。
3、商品退换货;在药店销售中，必然会出现，有得产品畅销有的产品滞销，哪怕药店做的多好，这些问题都会存在。那么必然也会遇到这类问题，商品的退换货，这些事虽然避免不了，也是供应商最不愿意见到的事，如果是商品放到效期再来退换，这是药店与供应商也不愿意见到的事情。那么既然避免不了，又必须要有退换货，我们要如何规避这样的事情呢。
首先，我们在采购商品时，不要盲目采购没有角度的产品类型。不要盲目采购一些可有可无的品种，一但商品进店，就必须与供应商另一个销售协议。内容基本如下；
对于未见过的新品进店，要有三个月试销期，新品引进可选择店里常销的同类品种或稀少品种进行引进，并且数量要少尽一点。在这三个月中，第一个月，要求供应商提供商品的培训，针对这类新品，员工要如何卖，这类商品的销售卖点是什么。让员工学而致用。第二个月，可让供应商提供一些活动支持，组织促销活动，重点主持这个新品。并由业务人员协助销售，现场带教员工销售。第三个月进行自然销售一个月，到第三个月底时，来查看这三个月的新品销售数据，把没有动销的退还给供应商，把有销售好的产品，进行再次补货。这样即不担误供应商新品的二次销售，更不会因存放时间久造成近期产品的出现。
做为采购人员，必须懂得商品品类管理与数据分析，这样才能更精准的做好业务范围内的工作。
