15个常用指标的概念
平均每天的销售额，通常是指含税的销售额，此指标是评价一个店铺、一个区域、一个公司营业能力的指标。
我们很多的企业还停留在月度销售额的管理，其实一般情况下，总部的管理应该追踪到周的管理，店面的管理至少要细化到日销售的管理，如果有条件的，可以进行班次的管理。
其实这里面是管理理念和频率的转变：12（月）次→52（周）次→365（天）次→730（班次）次；从12次到730次的转变，简单地从数据上看是量变的过程，但是结果一定是质变。
月总销售额÷（销售天数×门店数量）。一般通过每个月的店均日销售来评估公司整体的单店销售能力的变化。
当然，最好是公司的门店基本是一个业态的标准，便于衡量，如果有几个业态，最好按照不同的业态进行统计。
比如把自己的门店根据商圈结构、店面商品品项、面积、销售额等因素来分类，可以分为社区店、商业店、店中店、医院店等。
销售的笔数。只要用来评价门店对于顾客吸引力变化的指标，交易次数的变化会直接反映门店聚客能力的变化情况。
销售额÷交易次数。这是通用的计算方法，主要用来评价门店周边顾客消费能力高低的重要指标。
销售额÷期间销售商品的总数量，一般按照月度进行计算，主要来评价本店、本区域、本公司商品结构的调整导致商品价值的变化情况。
毛利额=销售额-销售商品成本。从计算公式中我们可以看到，要想提高毛利额，必须提高销售额或者降低销售商品成本。
而降低商品成本中必须是降低销售商品成本，简单地说就是有效商品的成本降低。
毛利额/销售额。毛利率在不同的行业有不同的计算方法，零售业中我们采取的是这个方法。
期间销售额÷期间平均库存零售金额。由于目前我们行业大量的PB代理品种在不断进行，建议用零售金额的计算方法（公式中）进行计算。
期间平均库存一般的计算为（期初库存额+期末库存额）÷2。
在这个指标中会有很多的误区，需要重点说明的是：库存额和销售额的统计口径应该是一致的，如果是含税库存成本则都是含税库存成本和含税销售成本，不含税则都是不含税库存成本和不含税销售成本；如果是含税销售额则都是含税零售价库存和含税零售额；不过一般的计算方法是最后一种。
再者，如果严格计算和有效管理的要求，期间平均库存应该按照每天的时点库存总和÷计算天数。
30天/月周转率或者365天/年周转率。
有销售的商品的品项数÷本店有库存的商品的总品项数。一般按照月度进行，主要用来评价本店经营的商品结构的贡献效率的指标。
期末库存数量÷期间销售数量。一般“期间的平均销售数量”为前一个月的平均数进行计算，此指标是针对单品的计算指标，目的是对库存商品进行解剖，打开来看到底是那些商品存在问题，我们一般按照存销比小于1、1-3、3-6、大于6四个层面进行分析。
未完全满足的订单单品总数量/订单单品总数量。此指标一般用来考核采购人员的商品的有效库存的重要指标。
我们通过以下的案例进行说明：
上图是一家连锁企业部分门店某日的配送清单，通过表格我们看出总的要货数量总和为1730个，实际配送数量为1510个，缺货数量为220个，则缺货率为220/1730=12.72%，这个指标是考核总部采购部的，从上边可以看出，货号为002746的花红片被重复要货，在计算中被重复计算，可以就这个指标考核相关的采购人员，落实到员工具体指标考核。
毛利率×周转率。一般按照季度对单品进行计算。这是通过复合指标进行商品利润贡献的重要工具。
这个数据指标简单的说就是“评价投入一元钱，在一个月或一年中的收益是多少”的指标，交叉比率越高的商品的利润贡献就越好，低的商品需要进行淘汰或进行少量的备货处理。
通过这个指标我们可以看见要想达到最高，必须提高毛利率和周转率。但是现实中畅销商品往往周转率比较好而毛利水平高，可以根据此指标对于不同的商品提出不同的周转和毛利要求指标。
期间销售额/期间营业面积。也有不按照销售额计算而按照毛利额进行计算的。主要进行评定单位面积实现的效益的计算和评比。
期间平均销售额（毛利额）/期间平均工作人数。主要用来评定人均效益。
以上的15个指标，从直接的用途来看分为三类：
⑴ 是经营指标，包括了日均销售额、店均销售额、毛利额、毛利率；
⑵ 是管理指标，包括了客单价、交易次数、周转率、周转天数、缺货率、坪效、人效；
⑶ 是工具类指标，包括动销率、存销比、交叉比率。工具是为提升管理而使用的，管理的目的是为了达到最终的经营指标。
具体应用+实际案例
客单价、交易次数主要应用于促销的管理和日常经营指标的跟进过程中。
每一次的营销活动，我们都希望在相对固定的投入中，产出的金额愈大愈好，交易次数、客单价、毛利率最好是同时上升，自然直接的结果就是毛利额的同比例上升，但是在现实的促销中很难达到，毛利率相对下降是必然的，关键是毛利额的上升是不是能够达到预期的目的？
我们看下面的促销方案：
XX药房国庆促销活动
开幕日期：X月X日
1、营业目标
当日销售收入：20000元
交易次数：500次
客单价：40元
会员卡数：500张
2、激励方法
A，开心购物——欢乐送
1. 凡当日在店内消费前100名顾客凭电脑小票即可获得白猫650克洗衣粉1包。（不限消费金额）
2. 当日消费顾客凭电脑小票可以以17元的换购价购得价值20元的1.8L金龙鱼油1桶。（不限消费金额）门店限量100桶。
3. 当日消费顾客凭电脑小票可以以25元的换购价购得价值34.8元的1.8L金龙鱼花生油1桶。（不限消费金额）门店限量200箱。
B，购物买赠
在活动期间对消费金额不同的顾客设置几个不同买赠标准。
一次性购物满40元者，送白猫皂1块；
一次性购物满80元者，送白猫清洗洁精1瓶；
一次性购物满180元者，送30卷维达纸巾1提；
一次性购物满280元者，送1.8升金龙鱼1桶；
……
点评：
在这个案例中，该店是一个比较典型的社区店，按照调查和已有的经验数据表明，此店正常的销售额应该在5500-6000元左右，交易次数160-180左右，客单价32-35元的区间；此促销方案在正常的商品优惠折扣等常规商品策略之外，有效地应用激励战术。
激励方法A：就是单纯进行交易次数的刺激，新开店的第一要素就是交易次数，使尽可能多的顾客能够了解这个新开店并进店产生购买。
激励放法B：就是进行客单价的提升的激励，战术运用得十分娴熟，唯有如此，才能达到预计的20000元销售额、40元客单价、500交易次数的目标。
该公司同业态店的平均毛利率在28.6%，此店开业期间的毛利率为23.2%，6000×28.6%=1716、20000×23.2%=4640，达到毛利额增长的目的显而易见。
周转率、周转天数、缺货率，在我们的经营过程中非常重要，周转是考核公司资金有效使用的关键指标，在上文中阐述过，周转的计算一定要口径统一。
对于周转的控制和缺货率的控制也是一样的，要进行商品的分类控制，就是把商品进行角色定义。
比如把商品分为核心商品、基本商品、补充商品、共享商品或者ABCD商品，对于每一类角色的商品进行指标控制，同时对于配送中心和门店也进行分别控制，按照经验数值，本人认为以下的指标相对合理：
在周转天数的控制上，会有不同的数据出现，主要和每个公司的业态定义以及发展的阶段有关系，全部门店在一个城市内部控制相对容易，物流能够及时覆盖，外埠近郊的门店由于配送成本的考虑会有延展，不能一概而论，以上数据基本是前一种情况的经验数据。
动销率、存销比、交叉比率作为重要的管理工具类指标，在进行细致的商品内部分析的时候会有极大的作用，我们来看下面的案例：
这家门店是根据半年的数据进行的分析。日均销售额17827元，周转天数为23.05天；销售和库存控制的情况不错，但是如果再根据工具指标进行细致化的分析就会发现这家门店还有很多可以提升的情况：
首先，看存销比的情况，0-1的商品控制非常好，44.2%的商品存销比小于1，用29.7%的库存贡献70.64%的销售；但是大于6和不动销的商品没有及时进行清理，品种数占到了12.08%、库存占到15.86%、销售仅有1.33%。此店应首先进行这些商品的清理和促销，尽快将这些商品进行清理，减低库存，同时补充商品。
其次，我们来看商品的具体动销情况，一个月有销售的商品的品项数有34.78%、库存占23.74%、销售贡献65.23%；三个月内没有动销的商品有919个、占31.61%、销售贡献5.29%。一个月内的动销率偏低，需要加强动销商品的管理，争取接近一个月有动销的商品尽快进入到一个月里面；同时对于三个月没有动销的商品和存销比交叉使用，尽快清理。
通过商品库存清理、加强存销比小于1的商品的关注和三个月不动销的商品的清理，补充新商品，此店通过两个月的调整，补充了265个商品，清理288个商品，总商品数量达到2884个SKU，销售额提升到564700元（提升5.58%），周转天数下降到21.48天。
通过以上案例和具体指标的应用，我们会发现，任何一个指标都不是单独应用的，也不是单纯的就指标而指标，一定是通过指标找出实际的问题，通过实际的促销手段、组合营销措施、店员教育、顾客推荐、指标跟进等一系列技术手段而实现的。
