传统药店经营困难，如何重塑药品零售，转型大健康？

              药店集体处境“尴尬”

据统计，目前我国平均每3000人左右就拥有1家药店，发达国家平均每6000人才拥有一家药店，而发达国家人均药店消费又远远高于我国，我国药店数量过多已是不争事实。

从医药零售形势看，自去年以来，药品零售行业增速减缓，盈利水平有所下降。新版GSP认证其实带着行业长远健康发展的使命，给当前单体药店带来巨大压力。

业内人士预测：在2016年6月1日新版GSP认证大限之前，全国约4分之一的单体药店，将因管理能力不足和无法承受质量管理成本的提高，被迫关闭，这意味着，约7万家药店将被关闭。

与此同时，连锁药店在不断的运营发展中，也伴随着问题和阻碍。

首先是伴随着行业市场刮起的兼并重组风潮，连锁药店发展需要大量的资金投入，虽然其在现金流上不存在问题，但却因为经营成本上升，口碑不佳，资金无法及时回款等等问题阻碍了药店发展。

其次，是目前药店所缺乏的人才主要集中在品类分析和优化人才、门店营运和营销人才、信息技术人才和店长人才，无法解决这一问题，连锁药店就无法得到有效的扩张发展。

再就是在现在市场环境背景下，连锁药店要想做强做大那就要是进行专业化和多元化的发展，其中多元化发展必须要建立在专业化的基础上进行，而连锁药店的战略定位，将决定其发展方向，同时也将决定药店未来的业态模式和盈利模式。并且，新医改的落地实施、药品价格下降以及竞争加剧等等这些都使零售药企的发展运营处境“尴尬”。

不难想象，传统药店转型大健康道路，至少要解决好几个大问题。比如：

如何界定经营范围和开展品类管理？

经营做“大而全”还是“专精深”？

新实践是依托现有门店还是开辟新战场？

如何克服消费者的路径依赖？

经营服务如何差异化？

等等......

               药店运营“三困境”

药品零售门店是药品零售企业最基本的业务单位，它是企业战略目标达成、财务业绩指标实现、客户服务水平提升的重要节点。

但就目前而言，很多医药零售企业却在运营中突显出以下“困境”。

1、销售困境：

药品消费是刚性需求，总的市场蛋糕就那么大。如此市场空间，零售药店的生存环境可见一斑。对于药店而言，要想提升销售，只有通过抢夺其他门店的市场份额;争取医院处方流入和增加非药品的销售。但增加非药品销售的难度之大很多门店已有体会。

事实上，放弃药店的专业化优势去搞多元化的做法也还值得商榷。而前两条途径显然会加剧竞争的程度，促销在抢夺其他门店市场份额中的作用事实证明已越来越小。而在争取医院处方方面则基本上无济于事。因此，众多药店实际上目前正处于“销售困难的煎熬”之中。

2、利润困境：

药店的销售量减少对利润的影响还只是一个方面，基层医疗机构销售药品实行零差率、药品的行政性强制降价和门店经营成本的不断攀升，其实对药店利润的影响更大、更难以应对。因为销量还可以通过竞争手段提升，但基层医疗机构的药品实行零差率且还有医保报销的优势，零售药店完全没有了与之竞争的可能性，眼睁睁看着客流锐减不说，还得遵守政策规定配备一定数量微利甚至无利的基药品种。至于药品的行政性强制降价和经营成本的居高不下，除非关门大吉，否则亦无可回避。

3、发展困境：

没有一定的利润支撑，药店的发展就是一句空话，那零售药企总体和长远发展更无从谈起。不发展无非两条路：要么优胜劣汰的被大鱼吃掉;要么转行做别的。外部环境一点也不容乐观，内部竞争日益激烈，医药零售企业发展更捉襟见肘。

            另辟蹊径谋求

             “脱困转型”

对此，很多医药零售业企业在一时无法改变外部竞争环境状态下，开始进行更多模式探索，以期走出运营困境。

1、新趋势营销的趁机“导入”

随着国家新医改政策的逐渐明朗和落地，医药零售市场将不可避免地面临又一次洗牌，药品零售企业面对目前困境，趁势导入了一些新型营销，以谋求发展。

对药店来说，创新模式以提高其经营效果，是不可逆转的趋势，社区情感营销则趁势而为。即药店把社区作为营销场所，以社区消费者的个人情感需求为差异作为药店营销战略的核心，借助情感活动、情感服务、情感促销、情感宣传等策略来实现药店的经营目标和品牌扩张。

同时，随着消费者越来越重视保健品的作用，单纯以药店为销售终端已经满足不了市场的需求。长期名不副实的保健产品已使消费者产生信任危机，许多药店则正在进行保健品营销模式的变革，逐步从疗效转移到情感营销层面上来。

对于在激烈的药品零售市场竞争中的中小药店而言，由于地理位置偏远，药品采购成本高导致零售价格也高，因此，口碑营销传播这一有力的竞争工具的应用，使之与大药店或大型连锁药店进行差异化竞争，从而获得生存和发展的机会。

2、寻求上游合作尝试RX药店

中国的药品销售按照RX和OTC两大类实现分级管理，国家有关政策法规规定，没有医生处方，普通药店将不能销售RX药品，而商超、便利店等大众零售终端亦可通过审批后销售乙类OTC药品。困守OTC市场，一方面医院收紧对处方的控制，另一方面，多种经营的大众零售终端不断抢占乙类OTC市场，传统的药店经营困难可想而知。

近两年开始，有些药品经营企业开始尝试与上游的医院或医疗机构合作开办医院的第二药房。如天士力大药房与天津医大总医院合作的院内RX药店，开始探索新模式。

即医院与连锁药店合作，在院内开设药店。药品的经营目录由医院药剂科主导制订，囊括各种稀贵药物、靶向治疗的肿瘤药、罕见病用药、药事会召开之前的临时用药。药店依靠连锁商业公司的调拨协调能力完成配货，同时由于其为医院的指定院内药店，保证了销售额和利润率，医院借助第二药房降低药占比和扩大用药名单的政策性风险。

3、推动厂家与药店紧密合作

基药政策牵动着整个医药产业链的神经。去年，新版基药目录公布，全国各地开始根据地方需求公布增补目录。不少药企选择不遗余力地进入基药目录，但有部分基药目录的产品因其价格和利润空间得不到满足而消失。为了保证低价药品的生产供应，今年4月，国家8部委联合发布了《关于做好常用低价药品供应保障工作的意见》，允许生产经营者在药品使用的日均费用标准内，根据药品生产成本和市场供求状况，自行执行或调整零售价格，保障合理利润。

对于药店而言，需要寻求更多的基药以外的品种获利，而未能进入基药目录的制药企业也将更热衷于加强与药店终端的合作，共同开拓药品零售市场。国内很多制药企业布局大健康产业，也在一定程度上对药店转型具有积极意义，如天士力集团的帝泊洱茶、丹参系列牙膏、康美药业的菊皇茶精品饮片，东阿阿胶的膏方工坊，各种婴儿配方奶粉等。

4、阶段重点运营，体系标准管理

针对目前药店运营困境，不少药店正在构建门店的阶段性营运模式，其实就是构建阶段性的门店优势，打造核心竞争力。由于零售药企在不同的发展阶段，对于门店管控的方向或重心必定不同，就必须结合零售药企阶段性的发展目标，完善运营模式的主线和内容，从而实现较低成本下的有效管控。并且，在零售药店连锁化的运行中，必须明确界定前、后台明晰的基本职责，不但能提升各部门、各岗位的工作效率，还能避免“踢皮球”的情况。

同时，建立零售药店标准化管理，从商品、人力和作业体系的角度来构建标准化的运作体系。在商品运营上，结合自身实际情况，形成与竞争对手的差异化经营。将门店原有的“决策+执行”模式转变为更简单的“按标准执行”模式，从而提升经营管理的稳定性。

另一方面，还强化员工对于职责的认识，通过培训和引导，避免门店员工出现只关注短期结果(销售额)，不重视长期效益(顾客服务、口碑建设)等现象。

              药店的诉求

零售药店是医药流通环节中的重要一环也是大健康管理闭环中的一个重要节点，但是在互联网医疗体系当中，零售药店却远未享受到互联网带来的变革。

事实上，从外部来说，处方外流、医药分开、药品差价取消，给零售药店发展带来了机遇。

据相关统计，零售药店市场规模在持续扩大，有望达4000亿。同时，互联网医院的快速铺开带来的处方需要有效承接，无疑不是零售药店的机会。

从零售药店自身来说，也在进入一个高速的整合期，行业的集中度越来越高，产业资本、金融资本尚在不断加码药店的并购整合，为零售药店市场变革推波助澜。

某连锁药店负责人对记者表示，医药零售市场只考虑两个问题，一个是毛利率，二个是客流量。

他说：“人工成本、管理成本、场地成本高昂，给零售药店业务带来巨大压力，零售药店在拓展新的客户获取方式和利润增长点。”

他还认为，药品终端行业应该从单一销售向多元服务转型，拓展药品之外的问诊、慢病、健康管理等服务，利用便捷的入口成为城市社区、居民的健康管理服务点。

而对互联网医疗平台来说，也急于寻找线下的入口，自建门诊太贵而且医护人员资源无法获取，药店和微医这样的互联网医疗平台合作顺理成章。

                    选择适合

               “电商模式”挑战

互联网零售药品交易(网上药店)最近几年相当火热，普遍被认为是一种新的医药及健康产品零售模式。

但值得思考的是，医药零售电子商务似乎并没有取得消费者、知名医药企业、政府和资本方的深度认可、广泛接纳，业内也没有形成非常明确的格局，行业龙头没有确定。

但经过几年的发展、摸索和尝试，特别是近两年，医药电商模式迅速形成，业内专家给出4种可选模式：

1、品牌电商模式：

以其他电商发展模式为蓝本，高额投入广告费用，重视网络推广，打造网站品牌。特点是短期内，不计算投入产出比，用速度树立行业地位，依托资本市场壮大自己。

2、稳健发展模式：

广开渠道，追求销售额和利润，千方百计做大销售。特点是忽略品牌的建设，广泛与各种渠道合作，成为一个“行商”而非“坐商”，“哪里有客户，哪里就有我”。

3、联合发展模式：

找一家或者几家互补性的企业进行合作，输入流量、资金或者技术，加快发展步伐。特点是优势互补，高起点、高速度、低成本。如关注度较高的，京东好药师，是由京东商城和九州通医药集团合资成立的。

4、特色发展模式：

利用自身的产品特色等发展，建立小众垂直电商平台，以专业度取胜，以促进重复购买率和销售者口口相传为追求目标。特点在于特色产品是所有工作的中心，尽可能多的、全的提供满足某个特定人群的需求。

由于电商模式，特别是移动互联网商务是今后医药零售业发展趋势。零售药企只有积极调整布局，选择适合自身的电商模式，从而迎接电子商务的挑战和变化，以期在运营中谋得“成功转型”。

               药店如何转型大健康

道路是探索出来的！近几年来，不少药店在探索大健康之路中，有了“一站式综合大健康店”、“养生馆”、“中医馆”、“药店+诊所”等业态路径。可以说，药店在转型大健康的路上‘百花齐放’。

但就目前而言，还没有一种业态模式和路径得到业内的一致认可，药店还处于摸索阶段。到底药店如何转型大健康？

关键——基于顾客的明确定位

要素构建的转变会带来商业模式的转变，“目前，在STP中的S（市场细分）出发点是顾客而非品类，所以，药店想要转型做好大健康，就应该转变原有的思维模式，将品类管理变化为客类管理。”

此外，细分纬度的选择决定了药店转型大健康的经营范围与方式，而细分市场的交叉重叠状况则决定了药店多元化的方向。

“魂”——软性服务

转型大健康，不仅仅是把门店做得“高达上”一些，也不是多增加一些品类就可以完成的，其核心在于药店所提供的软性服务，能否将“卖药”向健康服务心态的转变，为消费者提供更专业的健康指导以及更贴心的综合治疗方案。

而药店能否提供高质量的软性服务，就要靠人员的升级转型。程谋指出，药店“一站式”的多元化涉及到的专业人才太多，配备成本太高，药店应根据自身定位配备对应的专业人才，比如能统筹转型大健康的战略企划专家、健康管理师、营养师、老中医、按摩师、针灸师等人才。

弯路——多元化带来的混乱

就目前来看，药品、化妆品、器械等实体支撑性产品与知识讲座等各类软性服务实现了药店大健康“一站式”业态，但如果之间的关系没有串联好，很容易像一锅“大杂烩”。

药店应该以“健康”为中心进行布局，打通和梳理各模块间的关系，不同模块形成不同的主题，同时围绕健康管理中心形成整合。而各类专业人才汇聚到“健康”中心来，在各模块导入后，由中心“会诊”出综合的健康方案，此后再分流到各模块，以实现“一站式”的良好发展。