▍来源：谷丰观点
人总有一死，只是什么时候的问题。
企业亦一样，历史的长河里百年企业少之又少。
对于湖南中小连锁药店死的概率会高达99%，
“死法”基本上就是下面十种。
第一种“死法”：职业经理“搞死”
湖南很多中小连锁药店老板们、高管们，茫的不行，也忙的不行，所以盲着找职业经理。
于是大企业、大连锁药店的中、高层管理者成了香饽饽，座上宾。
今天去挖人，明天去见人，似乎认为有了职业经理人这样的大能人，公司就会销售大增，客流大增，利润大增。
既不考虑公司有没有职业经理人的生存环境，也不考虑自己是否创造了职业经理人生存条件。更不考虑该如何将请来的职业经理人的个人能力变成公司的组织过程资产。
总之有一个信念，那就是我请来的这个大仙一定能在短期内使我的销售翻翻，利润翻翻，客流翻翻。
于是乎，公司里大家都站在边上看热闹，看着公司老板请来的大仙将要施展无边的法术，公司老板也站在边上看热闹，满意的欣赏着大仙，梦想着有一天在梦里笑醒。
一个月的众望，二个月的指望，三个月的期望，四个月的渴望，五个月的盼望，六个月的希望，七个月的守望，八个月的张望，九个月的失望，十个月的渐忘……
最后，一个结论就是请的职业经理人不行，一切归零重新开始，再请下一位大仙，再归零，再坚守一颗执着的心，继续请……最后一波波职业经理人被搞死，一波波被职业经理人搞死。
第二种“死法”：竞争压力“逼死”
现在中小连锁药店面临着严峻的竞争压力，既有大型连锁药店的跨区开店压力，又有同行间无序竞争的压力，而应对竞争的法宝似乎也只剩下天天促销活动作价格上的拼杀，最后逼得自己天天拿利润来填补价格战无底洞。
1、利润决定关系。对于医药连锁而言，典型的嫌贫爱富，利润多关系就好，利润少关系就差，不是门店不道义，而是市场太残酷。不外乎如下几种：
2、利润决定方式。连锁产品的来源五花八门，一切都围绕利润展开，如果没有利润有资信或者账期也行，利润决定着连锁门店与你的合作的方式，有的是按照厂家设定的渠道，有的是直接与厂家合作，有的是通过医药集散地采购，有的是通过调换货行为达成。
3、利润决定长短。利润高而且稳定合作的时间就长，利润低而且不稳定合作的时间就短，而且是随时随地有机会出现替代品，就会毫无疑问的更换你。
4、自身运营很乱。看上去，连锁门店的运营体系基本健全，但是在实际运作中还是一塌糊涂，连锁门店的自身业务体系和管理体系非常混乱。
第三种“死法”：盲目股份制“锁死”
现下很多中小连锁药店开始实施药店股份制，既不分析自己连锁药店所处的阶段，也不分析自己的团队人才结构，更不分析实施股份制的环境。
以为只要给中高管股份，给店长、优秀店员股份，大家都能像主人一样死心塌地的为公司服务，为公司创造。
其最后的结果是企业出现了一个个主人的做派，并没有出现主人的责任和义务，原有团队针扎不透水泼不进，铁板一块，像死水一样，活活锁死了连锁的发展。
第四种“死法”：管理不善“饿死”
由于中小药店多在过去大好市场环境下发展起来，过去的日子挣钱很容易，怎么挣的不知道，现在日子不好过了，怎么赔的也不知道，仍坚信过去的成功可以延续。
因而，仍用过去管理单体店的模式和思路在管理连锁药店，其结果是库存越来越大，动销越来越慢，滞销近效越来越多，编制越来越全，商品越来越多，成本越来越大，最后使自己的现金流出现了枯竭，收支不平衡，出现了管理臃肿症，活活“饿死”。
当门店业绩不好时，在点滴之间到处可以发现问题，而当门店业绩好时却难以确定到底是哪几点起的关键作用。
在亲身经历与辅导见证过无数门店的得失成败之后，我慢慢才发现门店治理根本没“灵丹妙药”可言，想改善门店业绩绝不可能凭一招鲜或几招鲜吃遍天，而需要把门店方方面面点点滴滴的工作都做好才行，是踏踏实实的综合功夫，是一系列“文火煲靓汤”的耐心活。
第五种“死法”：有病乱投医“治死”
当中小连锁药店发展受困后，纷纷开始向外求援，找第三方，其找第三方的标准是谁的名气大找谁，和谁谁认识找谁，谁谁某方面可以找谁。
从不考虑第三方的知识结构、阅历结构、经验结构、客群结构，项目结构，也不考虑自己公司与第三方之间的文化融合度，团队融合度，阶段融合度。
最后的结果是，今天用“百度”导航，明天用“高德”导航，后天再用“北斗”导航，没有一个连续性、一贯性和可持续性，其最终导致导航和导航之间的矛盾和冲突，时刻处在麻木、迷茫状态。
第六种“死法”：兼并或被兼并“撑死”
很多中小药店感觉自己这些年发展的还可以，有经验有人才，于是就纷纷开始发展加盟，收购药店。
从不考虑人家为何要加盟你？加盟你能给人家带来什么样的改变？带来什么样的好处？
自己连个标准SOP都没有，连个VIS系统都没有就敢进行加盟，其最后结果是管理鞭长莫及，不但别人的店没有管好，自己的店也纷纷出现问题。
还有一部分药店，天天想着有一天被那个富豪或大连锁包养，被人家打包联合上市，这样就可以生存无忧，或迅速开店，或等着收购。
岂不知，即使被包养也要把自己包装成好模样，好的素养，好的修养，使自己值钱，才能卖个好价钱。
最后出现消化不良，要么被理想“撑死”，要么被现实“撑死”。
第七种“死法”：没有精细化管理“累死”
很多中小连锁药店仍处于过去粗放式管理过程中，管理基本靠人，干活基本靠嘴。
开店派人看，经营凭经验。
今天店长到门店说应该这么干，明天商品部到门店说应该这么干，后天运营部到门店说应该那样干，大后天总经理说应该那样干，说说都会，干干都累，累手累腿更累心。
在市场竞争中，企业与企业间、区域与区域间、门店与门店间的较量，都是靠“比较优势”取胜。
相互之间差一点其实差很多，好一点点也好很多，正如百米跑世界冠军成绩比亚军就好那么一点点（甚至先进仪器都难以识别），但境况却天壤之别。
一家药店要想在竞争中最终胜出，必须在方方面面努力做到比竞争对手更加精细，尽力做到：形象好一点、微笑多一点、与顾客沟通顺畅一点、商品推荐专业一点、商品配得齐一点、陈列丰满一点、价格定得准一点、卖场舒适度好一点、氛围热闹一点、POP精美一点、促销执行到位一点、售后服务好一点等等。
这一系列的好一点加一块就会由量变至质变变得好很多，会赢得顾客更多好感以及赢得更多顾客。
当连锁企业从一个门店扩到诸多门店时，必须用“点——线——面”的辐射、推广方式，用组织化手段把单店管理精细化扩展到数家、数十家、数百家乃至数千家、上万家门店。
当公司确定好工作思路与方案时，为确保推行过程中动作少变形、效果少递减，需要选取少量门店做样板，在样板门店总结出经验、提炼出方法后，将经验与方法再推广到所有门店。
就某个特定阶段而言，门店间竞争好比一场拳击比赛中选手间的回合之争，拳击手不能单想着在某个回合把对手击倒而获胜，而要有足够耐心去经历12个回合凭有效击打的“总点数”取胜。
而从长期来看，门店间竞争则是一场旷日持久的马拉松比赛，相互间是一个又一个阶段领先与落后的交替轮回，是连串动态回合下的“点数获胜”，某回合、某阶段的胜不足喜、败也不足忧，只有始终做到不放弃、不气馁，不断去积极竞取才可在竞争中永保不败。
经营管理没有一个规范，没有一个标准，过去经营环境好时，门店少时可以依靠人来管，当下则要依靠系统来管理，依靠工具来管理，而不是人盯人，人看人，把大伙累死。
第八种“死法”：不学习，不舍得投资“拖死”。
有一些中小连锁药店感觉自己不需要学习，自己经营了几十年，到别人那看一眼就知道怎么干，大连锁有啥呀，无非就是调整调整商品，做做培训，开开店，也没有啥大不了。
有的即使找了第三方，也是想今天来一天指导一下，明天就能抱个金龟子。
投资在脖子以下的钱从不心疼，投资在脖子以上的钱一分钱都嫌多。
最后管理团队水平保持在十年前的水平，大家都原地踏步，很多人很多年都没有成长的空间和机会，被活活“拖死”。
其不知企业最大的成本是那些没有被训练过的员工，看见的成本你可以核算，然而，员工的岗位匹配度不高所造成的损失又如何核算？
第九种“死法”：盲目经营方向不明，朝令夕改“乱死”。
还有一些中小连锁药店，经营方向不明确，经营思路不清晰，今天这样折腾，明天那样折腾，所有东西和行动保持不了两天的热度，朝令夕改，正所谓上面动动嘴，下面跑断腿。
一问就是那那都累，一看就是那那都乱。
不想着做一些系统的经营规划，商品规划，人力资源规划，营销规划，预算规划等来作为路线图经营和管理，而是随心所欲，闲庭信步。
第十种“死法”：人才流失“慌死”。
有一些中小连锁药店经常是人才青黄不接，今天你走，明天他走，天天都有新面孔。
对于如流水一般的人才流失，常常归纳为这些人没良心。没有人更多的去思考，该如何让这些人获得精神上的满足，文化上的归属，物质上的平衡，发展上的畅通，舞台上的定位。
其最后只能看着一批批优秀的人才流失，心里“慌死”。
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