院长“亚历山大”：500万年终奖不发员工示威抗议“要待遇”！

医院管理“两个时期”特点

　　分析一下医院的现状和过去，环境的变化已经不可同日而语，我在医院做绩效管理咨询辅导时候，经常听到一些老院长说，在任期内把医院从小做到大的辉煌业绩，我感叹“时代造英雄、不完全是英雄造时势”，我把医院分为2009-2015和2016至今两个时期，管理特点完全不一致。

1、2009-2015医院管理特点：

• 第一点，主要是全民医保制度建立，筹集了大量的医保经费，极大的刺激了民众的医疗消费需求，推动了医院的大发展；

• 第二点，医保基金开始比较充裕，支付制度管控比较宽松，几乎上医院治疗医保可以买单，刺激了医院的收入增加；

• 第三点，医院药品耗材加成收益补偿，成为重要的收入来源，较高的药占比消化了大部分医保经费；

• 第四点，由于住院报销的医保政策，促使保民与医院逆向选择，导致住院率上升，；

• 第五点，追求医院收入的规模增长，医院收入高速度增长，医院效益提高明显。

• 第六点，医院投资规模扩大，改善医院的住院办院条件，扩建病房、购置新设备，推动了医院规模扩张；

• 第七点，收支结余、RBRVS、单项提成，与收入挂钩的绩效工资激励制度，导致多收多得、做做项目多得；

• 第八点，医务人员的绩效工资与收入相匹配，进入了高速增长阶段，芝麻开花节节高；

• 第九点，医院追求收入GDP粗放式的增长，不很关注内含质量效益型增长。

　　此阶段的医院管理一马平川，“只要你有多大胆，地就会有多大产”，政府也不怎么管，医院自己说了算，只要你敢多增加床位、多购买先进高顿医疗设备、吸引人才，搭上全民医保的快车，医院就能得到很好的发展，此时是医院赚钱的“黄金时代”，此时医务人员待遇有三大特点“工资涨的快、绩效高、灰色收入多”。

2、2016至今医院管理特点：

• 第一点，药品零差价及两票制，切断了医院和医生与药品收入的来源；

• 第二点，医疗技术服务收入不可能大幅上涨，医疗服务价值不能充分体现；

• 第三点，政府善尽投资责任，财政补助资金不一定能完全补偿到位；

• 第四点，医保基金有限控费力度空前，拖欠、扣款成为常态；

• 第五点，前期的医院规模扩张，运营成本压力加大；

• 第六点，医改新政个人收入不允许与收入挂钩的政策风险；

• 第七点，工资进入上涨通道；

• 第八点：编外人员“同工同酬”人口红利终结，人力成本大涨；

• 第九点：社会力量办医，自由执业，增加了医务人员流动的风险；

　　此阶段的医院管理犯了难，政府管控加力，医院“趋利性”被限制，药占比、耗材比、均次费用、收入涨幅考核控制，回归“公益性”成为主题，医务人员的基本工资虽然涨上去，但是灰色回扣待遇逐步下降，引发了医务人员不满。

疾病变化出现了新趋势

　　内系患者上升较快，外系患者上升较慢，分析一下有几个方面的原因：

1、内系患者上升较快有3大原因：

• 第一：环境污染、生活习惯、压力因素等引发内系疾病增加；

• 第二：人口老龄化加速，慢性疾病谱变化，导致患者增加；

• 第三：一个利好消息是住院可以报销；

• 第一：开车不让酒驾，车祸降低；

• 第二：生产安全加强，工伤事故下降，创伤病人减少；

• 第三：人们卫生意识生活水平提高，急腹症为代表的外科病人下降；

　　面对“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”的难题，提高精细化管理能力，向管理要效益成为医院管理真谛。

3、医院“五难题”

• 第一大难点，政府要公益，破除公立医院趋利性，倒逼医疗规律回归公益性，政策利剑道道紧逼。

• 第二大难点，患者要满意，医改的目标是患者满意，不合理的“举证责任倒置”，不合理的药占比考核，导致过度检查、过度治疗、药品回扣等，引发医患不互信，关系紧张。

• 第三大难点，医保要控制，医保基金的有限性，决定必然要控制，涉及到报名的医疗保障权益，更涉及到社会的和谐稳定。

•      第四大难点，员工要待遇，医务人员的价值不能合理体现，付出与回报不成正比，特别是社会力量办医兴起，员工对待遇需求阈值提高。

• 第四大难点，医院要效益，说一千道一万，经济规律使然，医院离开钱玩不转，医院还必须要效益。

医院精细化管理要真谛

　　新形势、新医改倒逼，公立医院从粗放式规模扩张发展模式，必然走向内涵质量效益型精细化发展之路，医院要练好精细化运营的“九大真谛”。

1. 精导的战略管理能力做先锋

　　战略管理体系在医院中发挥着明确战略方向、确定战略目标、分解战略目标、监控各级单位战略执行效果、反馈并提出调整策略的作用。医院战略是一个战略体系，是从医院的发展全局视角出发，所做的短期、中期和长期的决策，具备指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性的特点。战略的制定必须首先建立在对医院内外因素深度分析的基础上，遵循愿景、目标、定位清晰的原则，进行整体的战略抉择。要把握医院外部环境变化，把握医院整体发展方向，有效地组合单位内部的资源，提高医院的核心竞争力和适应环境变化的能力。
　　医院运营管理属于上层建筑范畴，处于战略指导地位，只有精导的战略定位，才能产生更好的运营管理效果，没有战略规划的医院运营管理，必然会发生目标愿景的偏移，所以说医院运营管理战略管理能力要提升。

2. 精炼的目标管理做保证
　　有了医院运营管理战略定位，就需要有目标管理把战略落地实施，目标管理是医院最高管理者根据医院整体的战略发展规划愿景建立的目标管理体系，有助于改进组织结构的职责分工，有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，容易发现授权不足与职责不清等缺陷，是提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。医院目标管理体系各层级将目标层层分解，最终分解为员工明确、具体的工作目标，以调动员工的积极性、协同员工的行为、提高医院的工作效率和综合效益。主要包括医院总目标，是指由院长为首的高层管理者提出制订年度目标管理计划和年度经营计划。各科室目标各科室目标由各科室负责人根据医院总目标有关项目，结合本科室职责，与相关科室协调，和院长与相应的分管领导共同制定。个人目标由每位员工根据本人所在科室的目标项目，结合本人职责，和科室负责人共同确定。
　　目标管理是运营管理的出发点和落脚点，应针对医院最关键的“KPI”指标纳入目标考核管理，关键是要针对医院管理战略影响重大的指标，要精炼，不要太繁琐。 目标管理的指标体系，要与日常管理区别开来，目标关键要聚焦，而不是面面俱到，繁琐主义，要遵循“大道至简”原则，一般情况下抓住主要指标，让员工记得住，所以说目标管理关键在选择精炼的关键指标（KPI），用关键KPI指标做先锋，引领非关键指标，只要抓住主要矛盾，次要矛盾就会迎刃而解。

3. 精密的全面预算管理要实行

　　如何把目标管理落实到实际行动中，就需要全面预算管理的实行，通俗的讲全面预算管理，是“全员、全过程、全方位”的管理，全面预算管理来源与目标计划，是目标计划的数值化体现，是实施目标计划的重要工具。

　　医院战略管理及目标管理要想落地有效，必须把战略目标管理的重大指标体系，纳入到全面预算管理中，充分发挥预算管理的约束作用，因此目标管理是基础，医院全面预算管理是目标管理的重要配套实施工具，所以说只有精密细致的全面预算管理实行，不仅仅限于财务预算，要把业务预算细化分解到各个科室，与目标管理紧密结合，通过绩效考核配套，才能持续有效。

4. 精准的成本核算拓功能

　　目前医院成本核算依然停留在粗放型的核算管理阶段，做到了院级成本核算、科室成本核算等，随着新医改新形势的变化，面对医保控费力度加大，政府公益性考核倒逼，传统的医院财务会计成本核算功能，明显不能适应日益变化的新要求。

　　传统的财务会计成本核算，主要是对历史成本的归集，属于事后成本，大部分医院按照成本核算结果与绩效挂钩，体现多收多得，刺激多增加收入引发看病贵，不很关注成本的节约。所以建立与医改新政适应，次均成本、病种成本、项目成本、单机成本等核算功能要拓展，用管理会计思维测算系列的边际贡献、直接贡献、毛贡献、净贡献，分析科室及病种收支平衡点，有助于医院运营管理的成本核算模式成为当务之急。

5. 精确的成本管控才可行

　　经验告诉我们 “成本不是算下来，成本是管下来”，传统的成本核算不能充分发挥成本预算事前预测、事中成本监控功能，特别是DRG收付费制度改革，以及对公益性考核，对于目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑战。

　　成本管理的要诀是“算为管用，算管结合”，成本算不下来，需要管理才能下来，回想一下成本核算也搞了几十年，药占比、耗材比是算下来的吗？所以说只有精确的成本管控，才是可行的，未来的医院增收遇到瓶颈，在精确成本核算的基础上，分清变动成本、可控成本和简介成本，结合医保支付政策，实行精准的成本管控，才能产生降低成本的作用。

6. 精益的运营管理要提升

　　“精益”是“从顾客的角度出发，充分利用资源和人员的知识技能创造出最大价值的一系列的概念、原则和工具”。 对于医院而言，精益运营管理是由医院最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。 精益运营管理是“一把手工程”，强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，才能够获得更持续、更大范围的改善。

　　在医院实施精益运营管理，必须首先关注患者就医安全、患者就医质量，这是考量医院服务水平的硬指标，其次才是效率和效益，患者满意度等指标。医院经济管理，作为院长必须掌握的一门学问，院长大部分都是业务专家，不很关注医院经济规律，新形势下，要做好院长，必须补上这一课，经济规律是不以人的意志为转移的事情，说一千道一万，医院离开钱玩不转，面对新形势需要与时俱进，时刻关注医院的经济，认真分析医院运营效率，精益的进行业务量增长率、次均费用增长率、药占比、耗材比、边际贡献、综合贡献、平效贡献、设备贡献、五力分析、BSC分析、杜邦分析、誉方绩效指数分析等。为经济决策提供较好的参考依据。

7. 精敏的内部控制效益升

　　随着卫生体制改革的深入以及各类各级医院之间市场竞争的加剧，我国医院生存发展的内外环境正发生着深刻的变化。医院因受其自身的资金、技术、规模、人员等方面的限制，以及旧体制和目前管理模式弊端的制约，在市场化进程中日益暴露出基础管理薄弱，特别是内部控制存在重大缺陷的问题。目前，我国医院的内部控制仍然存在很多问题。

　　随着我国医改革的不断深入，医院作为一个经济实体，必须加强医院经济管理，对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、考核、分析等开展一系列工作，而有效的内部控制制度能够防止意外事件或不良后果的产生，保证业务活动有条不紊地进行，保证医院经济健康发展。内部控制是一个系统性工程，强化内部控制,是医院管理实现规范化、系统化、科学化的重要组成部分，建立健全并有效实施医院内部控制制度,是医院在安全、有序的经济环境下,实现可持续发展的重要保证，因此必须建立灵敏的内部控制风险预警系统，防患于未然效益才能提升。

8. 精卓的绩效管理做驱动

　　卓越的绩效管理驱动医院精细化运管管理能力提升的重要保证，要想管理持续有效，绩效管理必须配套，绩效管理从“算钞票、发钞票”，到目前对医院管理的规范和推动作用明显提升。

　　《工作量效能积分绩效管理模式》精卓的绩效管理，由于它有着特殊的导向性和推动力，因此对医院的发展起到重大的促进作用。通过评价考核指标体系的设计来突出重点、引导取向，也可以通过与包括绩效工资制度在内的分配激励制度结合起来，对重点工作，薄弱环节加大管理力度，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医院运行机制的基础性工作，对医院的科学发展有着较大促进作用。我把医院运营绩效管理按照“五行辩证“分为，金是指新技术、新项目、科研、带教、口碑、患者满意度等，代表医院可持续发展。木是指门诊人次和出院人次，工作量为医院带来所期待的病人流量和流向，实现自身的价值，以及可供持续发展的财务支持，同时也反映了医院（学科）的人气，人气会增加品牌的厚度。水是指医院收入的结构，医疗附加值高低，成本管控水平，贡献率情况。火是指多学科会诊情况、夜班、加班等，反映员工的满意度状况。土是指开展的医疗项目（RBRVS）和病种（DRG）等，通过五行辩证实现医院运营管理的纳“什均衡”，其实与平衡计分一脉相承，但是比较符合中国国情，大大拓展了医院运营管理的功能。

　　为了实现医院管理目标，绩效作为重要的抓手最有效，如何从收支结余粗放提成模式解脱出来才是最关键，收支结余提成制度体现的是多收多得，不能充分体现多劳多得，不能与医院综合目标有效衔接，作为院长你们能不能说你们医院拿钱最多的就是最优秀的，借鉴誉方医管《工作量效能积分绩效管理模式思路》，通过建立“三位一体”的绩效考核体系，实现医院卓越管理目标。

9. 精研的信息化做支撑

　　随着医院的信息量加大，精细化管理对数据的需求提升，靠传统的手工统计工作量大增，基本无法满足精细化运营管理需求，倒逼信息化水平提升，为医院精细化运营提供基础支撑。

　　新时期、新形势下，信息化建设是实现医院现代化管理的关键所在，把医院信息化建设作为重要支撑点，不断完善医院的各项流程再造工作，逐步实现医院精细化运营管理，真正完成医院管理模式的转变。医院信息化建设涉及医院管理和业务流程的方方面面，真正做到医院信息化的可用、能用和实用，并非一日之功，是与管理流程再造、管理能力提升的持续性改进的系统工程。