1、 市场部与销售部冲突的根源——思维差异
引用前述语言，市场部负责让产品好卖，销售团队负责把产品卖好。市场部负责战略，销售部负责实施。
其常见冲突类型及背后的思维模式，简要汇总如下：
可见，市场部和销售部，互怼点很多，也都为对方贴了太多的标签。
2、 市场部与销售部的冲突可以避免吗？
任何组织都离不开也无法避免冲突。多重原因导致了这一结果。前述的费用分配等六点差异，可以归纳为个体、组织和价值观三个维度。个体维度，在于个体有限理性的固有特点，也可以表述为人倾向于个人利益和短期利益；部门维度，在于组织资源有限性，部门间必然存在资源竞争；价值观维度，在于部门内群体认同，并外化于部门间的价值差异。这种冲突的解决方法，通常是制度化，制定内部规范以协调矛盾。
一定的冲突能够保持组织活力和创新。销售驱动和市场驱动之争，在医药圈，从“销售是老大，其他是支持部门”，正在演变为“销售应该听市场部的话”，且大部分外企已经演变为后者。
过去销售一言堂，我们特别担心合规风险。现在市场一言堂，我们应该担心什么呢？是销售丧失灵活性之后的组织僵化。
研究发现，产品市场份额增长最快时，市场与销售部门普遍存在冲突。合理的冲突，有利于资源的利用、知识的转移和决策的完备。冲突与绩效存在着U型关系，需要通过组织架构、绩效管理、管理者领导力等综合平衡冲突区间。
3、 为啥靠谱的市场部应该帮助销售完成指标？
理解之同情，或者称之为同理心、互惠原则，都在告诉我们，靠谱的市场部应该帮助销售完成指标。一口锅里吃饭的，与其希望别人先理解自己的苦衷，不如主动去理解别人。那么问题来了，如何做到呢？
第一，多听、多看、多问。
去市场，不是去视察，也不是去宣讲，更不是去慰问。如果一个市场经理习惯表达“视察、宣讲、宣教、慰问”等词语，实际上是首先把自己耳朵堵住了，眼睛蒙住了。论察言观色，论讨人欢心，本身就是销售的强项。面对财神爷，销售团队没有理由不选择迎合；甚至有做得绝的，平时从来不管市场策略，市场经理来的前一天恶补市场策略，第二天把自己的成功归结于市场策略执行到位，不成功归结于策略配套的资金不足，要费用顺理成章。
回到市场，多听客户讲，多看销售的行为，多问问客户和销售需要什么，是开始帮助的第一步。销售团队感受到了你的帮助，觉得你在帮他们做事情，你的策略自然会得以记住和实施。“你觉得我应该为你们做些什么？”这句话，应该经常被问起。
第二，自省不足，鼓励差异。
有时会看到市场部的人接受采访或发微信微博时，表达“感觉自己像CEO”的类似观点，尤其是在向毕业生宣讲的真情流露时。市场部恰如古代的谋士，有着一颗争当老大的心，是万万不能的。若老大感觉被玩弄于股掌，杨修之死是明证。同时底下人也会反感于这个“老大的化身”，敬而远之或刻意迎合。市场经理首先应该清晰自己的策略不是万能的，甚至在具体的市场是行不通的，才可能有接受差异的思想基础。有了这个基础，才可能听到、看到、问到更多的反对意见，进而将策略修正得更具普世性，资源投放的产出比也会更高。
如果现在都活不了，何谈活到一百岁。这是人的自然想法。首先解决了现在的问题，才可能回去解决长远的问题。时间管理理论有四象限法则。以客户为导向，重要而紧急的事情是首要解决的，销售和市场部应当共同担当。只有解决了重要而紧急的，重要而不紧急的才可能纳入思考的范畴。
重要而紧急的事情中，销售指标是核心。一个任务都完不成的销售团队，在现实中，大部分时间想的会是压货，而不是市场策略的落地与执行。想想那些常年全年完成两个Q的销售团队，经理和代表的想法大多如此。作为市场部经理，这时候就应该审时度势，不是首先去弄重要而不紧急的事情，尽管它们对组织的长远发展很重要；而是应该先去解决那些重要而紧急的事情。所谓策略的变通，就是指的这个。
遗憾的是，当销售团队，或者某个销售区域完不成指标时，现在一些市场经理不会觉得是自己的问题，别说去施以援手，问候与关注都不够，甚至连上个考核周期哪些地区完成率如何都不清楚。相反的，这些市场经理更喜欢去那些完成率较好的区域，追加投资以证实自身策略的英明。
君不知，锦上添花天下有，市场部投再多，销售也会把成功归结于自身牛X；君不知，雪中送炭世间无，市场部不投资或不修正策略，也就再难赢回销售的信任。
也就是说，市场策略和投资原则，不应是赢者通吃，还应当关注长尾。即使在成熟市场，也至少将20%投资于未来。如前文所探讨，这种策略的变通，通常被视为区域市场经理的责任，PM展现为支持RPM，而现实中对这一点的考量并不多。
那么，市场部和销售部到底该怎样高效地进行交流呢？
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