今年5月7日，绿叶制药集团与阿斯利康达成协议，以5.46亿美元的交易总额获得了后者的王牌产品——思瑞康及思瑞康缓释片(Seroquel及Seroquel XR)在中国、英国、巴西等51个国家和地区的业务。
思瑞康及思瑞康缓释片是具有抗抑郁特性的非典型抗精神病药物。该项收购业务包括了药品注册证、专利、生产技术、商业资料以及销售网络等。此外，阿斯利康还同意向绿叶制药授予独家、永久、免费、可分许可的商标许可使用权及其他相应授权。
根据协议条款，绿叶制药将在未来若干年内分四笔支付这笔交易金，其中首付款为2.6亿美元。这是继康哲药业33亿元拿下Plendil (非洛地平缓释片)和Imdur（单硝酸异山梨酯缓释片剂）后，又一起国内药企斥巨资从海外公司收购成熟商业产品的跨境商务拓展（BD）交易案例。
绿叶制药如此大手笔购买一个面临专利悬崖的原研产品是否值得？外界也不乏一些疑问的声音。在接受医药魔方采访时，绿叶制药集团战略发展及业务拓展副总裁姜华告知了记者更多交易的细节和背后的战略考量。
绿叶制药集团战略发展及业务拓展副总裁姜华
姜华于1998年加入绿叶医药，任集团战略发展及业务拓展副总裁，拥有20年国际业务发展经验。姜华也是亦弘商学院和医药魔方联合举办的《医药商务拓展与对外合作》高层经理研修课程的课程主席。
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BD工作必须围绕公司的长期战略开展
医药魔方：思瑞康的收购在业内引起轰动，也有人疑问这笔交易是否划算，能否分享一下进行这项BD交易的初衷以及交易细节？
姜华：这项交易的总金额5.46亿美元，包括思瑞康片和思瑞康缓释片两个产品，涉及51个国家和地区的业务。至于交易是否划算，需要从项目本身、产品潜力、以及公司战略布局等方面进行整体考量。
从专利来看，思瑞康缓释片在中国是独家剂型，去年刚进入医保，价格与普通片剂持平，此外还有患者依从优势，我们相信这个品种在国内外市场将持续拥有很大的增长潜力。另外，思瑞康缓释片在一半的收购国家中仍有专利，即使专利过期后也会存在一定的仿制壁垒，这些壁垒来自于适应症的数据保护期，以及较难的制备工艺。而对于欧美等产品专利过期后迅速普药化的成熟市场，我们并没有将这些地区纳入此次交易范围内。
从绿叶制药收购的地区来看，思瑞康在这些地区的收购之前的市场年销售额已达到1.48亿美元。根据上年卖方本身销售减去成本和推广费用，最终EBITDA(息税折旧摊销前利润)倍数是一个非常低的倍数。此外，该交易的付款分若干年进行，首付款仅为2.6亿美元，但思瑞康的销售已合并今年的财务报表，对绿叶制药的整体业绩亦有不错的贡献。
绿叶制药的每一项收购都是“公司战略导向”的。思瑞康系列是阿斯利康的王牌产品，将与我们接下来即将上市的中枢神经系统产品产生良好的协同效应，包括即将在中、美两国进入NDA（新药上市许可申请）阶段的、治疗精神分裂症和双向情感障碍的注射用利培酮缓释微球（LY03004），以及已进入III期临床的帕金森药物罗替戈汀缓释微球（LY03003）和抑郁症药物安舒法辛缓释片（LY03005）等。
医药魔方：这笔交易涉及的51个国家和地区，是如何选定的？
姜华：一开始涉及交易的地区数量与最终签约的地区并不完全相同。在谈判过程中，我们对目标国家/地区的市场数据、药品监管政策环境逐个进行了分析确认，这中间涉及大量的沟通工作，是一项需要极度认真细致的工作。
此外，我们对每个国家和地区所要求的权益也不同。比如：墨西哥、中国的台湾等市场目前尚不接受中国内地的制剂出口，因此，我们与阿斯利康达成一致，由阿斯利康继续向这些区域供货。此外，我们也与对方协商了长达5年的生产过渡期，此举可帮助绿叶制药更好的完成生产工艺的转移。51个国家及地区中，有些是绿叶制药销售尚未覆盖的区域，阿斯利康同意继续在这些地区销售该产品，但销售收入和利润归属绿叶制药，直至市场成熟，由绿叶制药接手。
交易的协议条款都是双方反复沟通谈判而得。在争取利益点的过程中，我们所提出的每一项需求必须有理有据，这背后就离不开公司其他部门的密切支持，包括我们财务部门协助进行市场测算，法务部门协助进行协议条款修订和审核。BD绝对不是单打独斗的工作，需要公司多个部门之间的紧密协作。
医药魔方：绿叶制药近期给人的感觉是大交易特别频繁，特别是发生了不少跨境的交易，能否分享一下绿叶制药开展BD的策略和思路？
姜华：外界看到的是绿叶制药近期接连发布了几项跨境交易合作，但事实上这些交易并非临时起意，这些标的都是我们围绕绿叶制药集团的战略选择确定的，跟踪时间也都在2年以上。
绿叶制药专注于“中枢神经、肿瘤、心血管、消化及代谢”四大疾病领域。针对海外市场，我们聚焦在“中枢神经”和“肿瘤”治疗领域。绿叶制药于1994年创立，早在1997年，公司就确定了“创新”和“国际化”战略，在此后的人才培养、产品立项、交易标的选择方面，均围绕这两大战略进行。
2016年，我们收购了Acino的透皮制剂业务。一方面，考虑到这家公司是欧洲最大的透皮制剂产品制造商，他们开发上市的中枢神经和疼痛透皮贴剂产品具有很大的市场竞争力，并能和绿叶制药自主研发的产品产生协同效应；另一方面，通过收购也能持续奠定我们在发达国家和地区的良好的业务渠道。
收购思瑞康在51个国家和地区的业务，可以进一步帮助绿叶制药拓展在更多高潜市场和新兴市场的业务渠道。截至目前，我们的业务已覆盖全球80多个国家和地区。
不仅如此，无论是Acino的透皮制剂业务还是思瑞康，其产品所在领域都属于绿叶制药聚焦的“中枢神经系统”治疗领域，这也为我们接下来即将上市的一系列中枢神经产品铺路，利于我们在该治疗领域形成具有全球竞争力的产品线。我们期待到2025年，实现进入“全球制药公司前50强”的战略目标。
在我看来，一家公司一旦确定了长期战略方向，执行层面的策略应该严格按照公司战略去执行，避免朝令夕改。对于BD人员来讲，所进行的所有交易一定是围绕公司的长期战略来进行的。
医药魔方：Acino和思瑞康的交易涉及的都是商业化阶段的产品，绿叶制药和Elpis Biopharm合作探索CAR-T疗法又是基于什么考虑的？
姜华：绿叶制药的产品线布局围绕“成熟一代，发展一代，布局一代”的思路进行，介入CAR-T是我们在肿瘤领域的一个前瞻性布局。
对于Acino的透皮制剂业务以及思瑞康的收购属于“发展一代”的布局。类似的布局还包括：近期，我们刚刚收购了拜耳的避孕类透皮贴剂产品Apleek的全球业务。事实上，Apleek由绿叶德国子公司和拜耳共同开发，通过纳入Apleek可以进一步扩充绿叶制药现有的透皮制剂产品线组合，这也符合“发展一代”的策略。
对于时下热门的前沿技术，也可能代表未来治疗方向的细胞治疗、基因治疗、大数据、人工智能等，我们也在进行积极布局，这就是“布局一代”。
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BD工作不能单打独斗
医药魔方：业界称绿叶制药为“优质买手”。绿叶制药成功达成多项BD交易，具体优势有哪些？
姜华：在我看来，一家企业只有战略目标明确，坚持围绕战略、持之以恒地拓展各项业务，并在发展的过程中逐步构建起自身的核心竞争实力，才能走向成功。绿叶制药集团开展的每一项并购交易，都会以公司长期发展战略为导向，并从如下几个因素全面考量进行并购决策，包括：高盈利大单品、竞争格局良好、强化核心领域产品线、提升企业在海内外的运营能力或是优化战略资源整合。
从交易运作上来说，我们并不是只有BD部门在作战。在这里我想再次强调：BD工作不是一个人、一个部门的工作。绿叶制药在对内的跨部门，以及跨国、跨区域团队之间的协调合作能力是非常突出的。并且，我们在对接MNC的过程中，对方也感觉到彼此是在同一纬度进行对话，整体的沟通较为顺畅、愉快，也为今后与更多MNC的合作，打下良好基础。
医药魔方：近几年，中国制药公司的国内和跨境BD合作越来越频繁，高质量的BD案例越来越多，对BD方面的人才需求和能力要求也越来越高，对此您怎么看？
姜华：相对来说，跨国公司的BD职能拆分的较细，每一个环节都有专人负责，绿叶制药的BD部门架构也是参考这个体系建立的。BD工作分为好几个环节，有专门研究项目的、有负责谈判的、有做并购整合的……各人才之间的专业技能也有侧重。
在我看来，如果专注于国内市场的业务并购，建议开展相关工作的BD人员需要具备商务背景；如果开展国际业务的并购交易，则对BD人员的要求相对更高。事实上，致力于做“国际化”的药企，不仅仅其BD部门的架构要与国际接轨，整个公司的架构都要“国际化“。绿叶制药早在1997年开始，就着力于“国际化”道路，其研发、生产、法务、财务、人力、合规、商业化……每一个部门均按照国际标准来配置。
医药魔方：您是《医药商务拓展与对外合作》高层经理研修课程的课程主席，负责讲授商业化阶段的项目交易和兼并收购，你觉得学员通过这个模块的学习，可以在哪些方面有所提升？
姜华：我认为收获主要来自3个方面。一方面是通过对基础知识的学习，系统了解BD是做什么的，每一块的BD应该怎么做。二是在我们的案例教学中提升实践能力，能解决不少实战中遇到的问题。第三点也是最关键的一点——提高BD的风险控制意识和能力，这一点也会在授课时通过大量的案例加强学员们的认识。
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亦弘商学院与医药魔方联合推出《医药商务拓展与对外合作》高层经理研修课程，期望通过三个模块72学时的系统学习，兼顾一定的广度与深度，从理论培训、案例剖析到具体实践，帮助BD人员提升快速发现机会、准确判断价值、高效推进落地及联盟管理的业务素养和技能，将企业的研发和商务战略转化为具体行动，实现企业与个人的共同成长。
