18年经营经验告诉你为何要“区域为王”？

中国医药零售连锁行业的发展史并不长，一家有着将近20年经营管理经验的零售连锁可谓元老，一路发展历程足以见证行业从无到有，见证企业从跑马圈地到精耕细作的转变，见证一代药品消费者从对价格敏感到对品质需求再到对健康的诉求。这样的一家企业或许没有发展成就大规模，但若仍旧屹立不倒，一定是对企业自身、对当地市场环境和消费者有着清晰的认知，经历了多年的大风大浪，不管外界风云变幻，都能够保持着冷静和清醒的头脑。

徐州恩华统一医药连锁销售有限公司就是这样的一家企业。恩华大药房，2000年创立至今已经有18余年，70余家的门店数、3亿左右的年销售额，企业规模不大，却跨越无锡、南京、淮安、宿迁等地。作为江苏省最早跨地区经营的连锁药店，一直注重产品品质和诚信，用18余年的用心经营在老百姓心中留下了良好的美誉度和知名度。

恩华大药房老店很多，大多占据城市较好的优势地理位置，几乎家家药房都有医保，故而在一家药房买了10余年药品的老顾客大有人在，恩华大药房单店产出的人效和坪效对比全国的零售药房都名列前茅。恩华大药房运营中心总监赵凯认为，医药行业要有道德感和使命感，诚信和合规发展方可走得长远。一直倾向于和大品牌厂商合作，保障产品的品质，对消费者负责，这是恩华大药房多年以来的坚持，正是这种坚持吸引了一大批具有粘性的忠实顾客。

地理位置好，顾客粘性好，这些都是恩华大药房作为一家老品牌药房的优势和竞争力，然而历史在遗留财富的同时也会遗留下发展的弊端，赵凯在采访之初便“自曝其短”，分析了恩华18年来走过的弯路和发展的局限。

赵凯介绍，以前零售连锁推广发展通常采用广覆盖低密度的手段，即在一个地方开设门店，跨区域占据市场，这导致了门店分散于各个城市。恩华在淮安有8家门店，宿迁3家，南京3家，无锡1家，这些门店大多在2003年左右开设，当时的扩展思路是点、线、面相结合，抢占一个区域布点之后，逐渐把各区域连接成线，最后连接成面、网状发展。

这种发展思路在当时是顺应趋势的，然而在发展过程中，从点到面的扩展工作没有得到好的发展，导致现在门店分散，曾经广覆盖的优势成为了如今的劣势。首先，不同地区的消费者消费习惯不同，对商品的需求不同；其次，配送距离长，管理半径比较大，各方面的维护成本比较高；门店过于分散，设置分公司分别管理要投入的人力物力比较大，没有规模效益，影响公司的盈利能力。

在广覆盖低密度的历史格局之下，恩华大药房近几年把工作的重点放在了中心化的回归，目前的门店主要集中在徐州地区，有50余家门店，未来也将继续立足徐州，做好徐州的规划发展，以“区域为王”作为发展目标。

以前的老百姓愿意为了更便宜的商品多走路去购买，而现在的一批顾客愿意为了便利而多付钱，消费习惯的改变使得药店的服务半径越来越小，从原来三公里的商圈缩减到仅有几百米。赵凯认为，药店扎根社区，单店产出可能贡献不大，如果能在一个区域扎根结实，布局完善，就具有了管理成本低、熟悉当地消费习性和民情的优势，这是突然进驻的大企业所不能替代的优势。

随着互联网的发展，药品价格的透明度越来越高，回归合理利润是大势所趋，通过信息不对称赚取差价的盈利方式在未来必然遭到淘汰，靠品牌药低价吸客、杂牌药高毛利的行业发展方向是错误的，客流量的下滑是对这种业态的惩罚，虽然行业依然实现每年8%~10%增长，但主要原因可以归结为药品价格上涨和客单价的提升。赵凯认为，资本市场目前给零售药店的估值很高，如果药店不能为消费者提供专业化的用药服务和健康管理方案，仅作为供应商和消费者之间的搬运工或者代售点，那便没有任何附加的价值。

药店最终的出路还是要回归专业化，专业能力的提升并非易事，也并非朝夕之间可以促成。恩华大药房除了不断在各方面加强员工培训，提升员工的专业化水平和服务意识，也在经营中找到一些窍门儿，增加顾客的满意度。例如关注顾客的复购率，复购产品往往是疗效和店员推荐方案可行性的证明；关注消费者的消费变化，例如以前的消费者是跟风式消费，倾向于购买广告产品，而现在消费者更多的是个性化和差异化的消费，他们需要场景体验式的消费。

顾客这些新的需求，让企业在商品、管理和经营方面都需要不断地创新，因循守旧会让企业停滞不前甚至倒退，但胡乱创新的后果也不堪设想。创新必须要符合企业的发展水平和实际情况，小改小革也是创新，从接待顾客的方式、销售技巧、回访顾客等方面都可以优化。优化就是创新，发挥每一个员工的创新力，就是发挥这个员工在工作中精益求精做到更好的能力。

在服务方面，顾客主动要求量血压和主动为顾客量血压是不同的服务态度，海底捞火锅的服务之所以被看好，是因为各方面都做的比别人多一点，这也是药店应该追求的服务状态。恩华大药房尽可能提升服务水平，免费为顾客做各种增值服务，做社区居民的互动，融入社区、扎根社区，回馈顾客，也不断通过公益活动提升企业知名度和企业形象。

恩华大药房一直重视电商的发展，不管是B2C还是O2O，营业额每年都在翻倍增长。赵凯认为电商是个更加开放的平台，恩华一直在秉承合作至上的原则，不排斥任何的合作模式，只要有助于将电商的平台做大，共同成长，恩华就愿意合作。“先做大，再分蛋糕”，先把平台做好，做的过程中不断去解决问题，而不是在一开始合作初期就考虑盈利和如何分红。

恩华大药房合作共赢的理念不仅体现在电商板块的发展，也是处理供应商关系的基本原则。恩华大药房重视供应商资源，维护优秀供应商的利益，将供应链的打通作为发展的根基和饮水之源。

恩华对待员工亦是合作至上，赵凯解释，在新经济情况下，让员工适应市场环境的变化，那就需要不断根据环境去改变，零售企业的运营成本中房租和人力成本最高，如何调动人员积极性对连锁长远发展尤为重要，恩华大药房也在积极推进合伙人模式、共享模式，目的就是把企业和员工的雇佣关系变成合作关系，让企业更好地成为员工实现自我价值的平台。