999特约小微言
倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2018年5月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2018中国药店最佳经营创新奖”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是国药控股国大药房上海连锁有限公司、国药控股国大复美大药房上海连锁有限公司、国药控股国大复美药业（上海）有限公司总经理姚军。
2015年，国药控股国大药房有限公司以股权置换方式将上海复美大药房有限公司（后更名为“国药控股国大复美大药房上海有限公司”）收入麾下，自此上海国大以“国大+复美”双引擎方式领衔上海药品零售市场。次年，上海国大对旗下“国大”和“复美”两个品牌进行整合，更进一步厘清了其发展脉络，巩固并扩大了其核心竞争力。
双品牌运营
“零售的本质是集约化管理，唯此才能最大限度地发挥规模优势。”国药控股国大药房上海连锁有限公司、国药控股国大复美大药房上海连锁有限公司、国药控股国大复美药业（上海）有限公司总经理姚军认为，出于发展的内外部需求，同时拥有“国大”和“复美”两大品牌的上海国大具有业务整合的必要性。
在姚军的推动下，整合工作于2016年4月正式启动，并于同年9月初步完成。“整合初步完成后，实现了管理团队、组织架构、信息系统、物流配送等业务模块的全面统一，同时管理制度和薪酬体系也做了相应的调整。”
姚军认为，此次整合对于巩固上海国大在区域内的竞争优势具有重要的促进作用，“通过整合，上海国大的门店总数超过750家，位列上海药店首位，品牌影响力和市场占有率进一步扩大。更为重要的是，‘国大’拥有相对先进的零售技术和营销方法，在DTP、院边店、慢病管理等方面具有领先优势；而‘复美’拥有相对成熟的加盟店管理体系，且（因为具有普陀区医药药材公司背景）在中药品类上具有一定优势，通过整合，可以最大限度地发挥优势互补的作用。”
考虑到“国大”和“复美”两个品牌在上海地区各自的影响力，此次整合并未涉及品牌层面，而且“短时期内不会考虑品牌整合”。意即，实现后台统一的上海国大，在前台依然会执行双品牌运营策略。
据介绍，上海国大目前所拥有的超过750家门店中，直营门店约200家、加盟门店约550家，分别归属于“国大”和“复美”两个品牌，“‘国大’和‘复美’两个品牌的定位有所不同，未来将围绕各自传统优势分别拓展业务。”
根据规划，“国大”的业务重心将定位于直营店，主要负责零售技术和营销方法的探索创新；而“复美”的业务重点则主要放置在加盟店管理。姚军表示，加盟业务是“复美”的传统优势，也将成为上海国大的重要发展动力。“我们已经将加盟从1.0版本升级到2.0版本。简单来说，以前的加盟主要输出商号与商品，而现在的加盟更多需要输出零售技术和营销方法。”
批零一体化
事实上，上海国大的此次整合共涉及三个主体，分别为国药控股国大药房上海连锁有限公司、国药控股国大复美大药房上海连锁有限公司和国药控股国大复美药业（上海）有限公司，既包含零售板块，又覆盖批发业务。
对此，作为整合方案的设计者和执行者，姚军认为，通过这样的整合可以有效强化上海国大批零售一体化的协同优势。“整合过程中，我们把业务板块划分为三个部分，分别为共享层的板块、零售业务的板块和批发业务的板块，三者虽然定位和职能不同，但是具有一定的协同性。”
第一，在仓储、配送上可以实现集约化管理。国药控股国大复美药业（上海）有限公司是一家主要面向OTC市场的批发企业，在物流网络、配送技术等方面，可以与整合后的上海国大具有良好的匹配度和接合度。
第二，可以共享产品资源和竞争优势。“国大”背靠国药控股，拥有众多具有市场竞争力的资源；“复美”具有普陀区医药药材公司的背景，在中药品类具有一定的先天优势，二者可以通过供应链的互补，进一步扩大产品优势。
第三，国大药房拥有国内相对领先的零售技术和营销方法，可以通过整合实现组织架构内的共享互通，从而实现经营管理能力的整体提升。
姚军说，使批零之间建立更深层次的合作，将是上海国大接下来的工作重点。“一方面，将加强上海国大与国药一致（华南区分销大平台）的合作，强化集采优势；另一方面，将深化上海地区的小批零结合，重点打造OEM品种、品牌品种的‘地采’优势，从而实现整体的协同优势。”
“专业+健康”
因应处方外流的政策红利，为数不少的药店进行了有益的探索，上海国大更是其中的佼佼者，在DTP、院边店、慢病管理等诸多领域都具有先发优势。
“DTP以前更多的是拼资源，但现在更注重服务和创新的比拼。第一，面对肿瘤、免疫等特殊病种以及罕见病种，除了提供用药咨询，还要提供后续康复以及关联产品的相关知识，需要专业培训体系的支撑。第二，需要对患者进行全周期、全病情的用药监护和用药提醒，需要专业服务体系的支撑。第三，需要和厂家结合，提供一些慈善性的服务，需要强大的资源整合能力。第四，需要联合保险、机融等机构满足患者对于药品的可获得性需求，需要创新的服务意识。”
“而慢病管理在人群定位、产品储备、知识结构、服务方式等方面都与DTP有所区别，同样需要针对性的培训体系。”姚军表示，虽然处方外流还没有实质性落地，但已经崭露出利好的影响，“尤其是对医院药占比的控制，使药品从医院到药店具有一定推动作用，可以看到部分自费药和高价药在药店的成交。对药店而言，承接处方外流，最重要的是做好‘专业’条件的储备，目前流行的DTP、院边店、慢病管理等都以专业性为前提。”
除了积累“专业”，拥抱“健康”也将成为上海国大未来的发展方向。
“上海虽然严格控制医保药店的准入，但并不排斥‘健康产品’的经营，这是上海国大开展‘专业+健康’策略的重要基础。”姚军说，在未来一段时间内，药店不仅要面对来自同行的竞争，更有可能面对来自基层医疗机构的竞争，与其在药品品类上直接博弈，不如从‘健康’角度错位竞争。”
“所谓健康，是指生理的健康加上心理的健康、现在的健康加上未来的健康。从产品品类上看，指向美丽、趣味、创新、滋补以及适合年轻人的调理、健身、美妆等主题的产品都可以去尝试。”姚军进一步解释称，“未来的上海国大，将既有与社区结合的轻松快乐的大健康店，又有与医疗机构竞争/竞合建立的专业店。”
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