近年来，随着医药零售市场逐渐趋于饱和以及资本的介入，行业大洗牌加速，部分大型连锁企业凭借自身雄厚的资本实力四处收购兼并，快速提升自身规模。而一些不甘于被收购的中小连锁企业也加快了自身的发展步伐，通过小规模的收购或新开门店实现自身规模增加，以提升自身在本区域的竞争能力。
而一些不甘于被收购的中小连锁企业也加快了自身的发展步伐，通过小规模的收购或新开门店实现自身规模增加，以提升自身在本区域的竞争能力。
然而，越来越多的中小企业发现，人正逐渐成为制约企业扩张速度及质量的重要因素，尤其是店长人才的供给不足，使得装修好的门店无法正常营业，只得临时从外部招聘或者“矮子里头拔将军”。
对于一个全新的门店，新的员工团队、新的经营环境，如果没有一位优秀的领头羊来带领团队，新店的经营业绩可想而知。
企业之所以会出现人才短缺的问题，根本原因在于企业没有建立关键岗位的人才储备制度。
尤其像门店店长这样的关键岗位，外部招聘的人员面临管理方式、文化的冲突，而内部培养一名优秀的店长也需要花费一定的时间和精力。如果企业不提前开展相关的选拔及培养，到需要用人时必然会捉襟见肘。
就储备店长的培养与开发而言，应当从选拔、培养、任用及机制建设方面着手。
做好人才规划
如前所说，部分关键岗位任职人员的培养需要一定的前置期，企业需要提前开展相关工作，而且要大致明确人才结构与数量，这就促使企业必须制定相关规划。
就店长岗位而言，企业应在充分考虑未来一到三年的发展规划（尤其是门店拓展规划）的基础上，结合现有人才结构分析，并综合考虑到人员的晋升、流失等情况，从而预测出一段时间内店长的缺口数量，为后续的各项工作提供目标和方向。
做好后备店长的选拔
企业一旦大致确定储备店长的缺口数量及用人时间后，就可以根据企业正常的店长培养周期，提前开展后备店长的选拔工作，在进行后备店长选拔时，应明确选拔标准，并采取合理的选拔方式，确保选拔的人具有培养潜力。
- ➊ -
明确选拔标准
选择合适的人有利于后续一系列工作开展，而要选择合适的人，首先应当明确什么是合适的人，即选拔标准。在实践过程中，有不少企业偏向于将那些销售业绩较好的营业人员作为后备店长来培养。
但实际上，店长与营业员的角色定位、职责不同，导致其胜任力也有所区别，能做好销售的员工未必能做好管理，盲目的选择销售能手做管理，可能导致企业失去了一位优秀的销售人员，却多了一位蹩脚的管理者。
而且，选拔的标准不能放在知识、技能、经验这些显性的、可以通过培训提升的方面，而应当根据店长的工作特点重点关注潜在的、难以习得的个性特质方面，比如与人沟通、团队协作、敢于面对冲突、决断力等。
- ❷ -
选择合理的选拔方式
由于大部分中小连锁企业缺乏有效人员能力评价体系及完整的人员档案，因此，当需要选拔人员作为后备店长的时候，通常采取员工自荐或上级推荐、总部审核的方式。
但在具体操作过程中，我们发现这种方式在一部分企业很适用，但在另外一部分企业却出现员工不愿意主动申请，店长们也不愿意推荐，或者推荐的并不是适合的人员。
因此，不同的企业，由于其管理机制、文化的差异，选拔方式应有所区别。
实际上，人作为企业的重要资源，就应当像商品那样建立比较全面的数据档案，详细记录员工的业绩、行为表现、个性特征、职业兴趣等数据，这样一来，当企业需要某类人才的时候，就能通过这些数据的筛选价格实现精确选择。
做好储备店长的培养
后备店长只是具备从事店长工作的基础和特质，在管理知识、技能与经验方面还存在欠缺，需要企业进行系统的培养与开发。
在实际工作中，我们经常发现一些企业花了很大的功夫选出了一批优秀的后备店长，然后就放任不管，任其自生自灭，这也很难解决企业的用人需求问题。
在后备店长的培养方面，应当重点关注培养内容及培养方式。
培养内容确定：企业应当根据本企业店长的工作职责，明确店长正常履行这些职责应当掌握哪些的知识和技能，然后再对现有后备人员的知识、技能情况进行摸底，明确后备人员存在的差距，大家所欠缺的知识、技能就是培养的重点。
需要强调的是，不同企业对店长的角色定位、职责有所不同，后备人员的能力也不同，不能盲目照搬照抄别的企业的后备店长培训课程体系。
培养方式选择：在店长的培养方式方面，可以根据企业的人才培养体系情况，多种培养方式相结合：
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面授
面授是运用频率比较高的人才培养方式，是企业针对后备人员所欠缺的知识、技能，开设相应的培训课程对后备人员进行培训。
这种方式能够对后备人员进行全面、系统的培训，也比较容易开展。但要求企业具备一定的内训能力。同时，这种方式主要适用于知识类的培训，而对于实操技能，效果则不够理想。
- ❷ -
传帮带
一些企业安排了区域经理、部分店长对后备店长进行带教。这种方式适用于技能、经验的传授，但受带教人员个人技能、带教积极性影响较大，需要对带教过程进行有效的管控。
- ❸ -
行为学习
行为学习法是近些年比较流行的一种人才培养方式，广泛的运用与实操性比较强的技能的学习中。主要以企业面临的重要问题作载体，学员通过对这些问题的调查、分析、解决，从而掌握相应的知识和技能。
企业可以将后备人员分组，针对各个技能点（比如商品分析、结构优化等），选择相应的门店，各组人员针对这些问题的指定问题提出解决方案并执行，并通过结果的汇报，辅之以专家的点评，让学员在实操中学习、提升。
- ❹ -
岗位实操学习
除了上述的方式之外，企业应当定期安排后备店长代理店长的工作，比如，每周安排一天，让后备店长代替店长工作，真正接触店长的各项工作流程。
后备店长的任用与淘汰
后备人员经过系统的培养、训练，并通过相应的考核合格后，即成为公司的储备店长，具备了担任店长的资格，一旦企业需要新任店长时，必须直接从储备店长中挑选。
并且，企业应当有意识的对现有店长队伍进行优胜劣汰，将那些明显不够胜任本职工作的店长，降为后备店长继续学习，给予储备店长更多的机会，这样才能保障储备店长有吸引力。
同时，企业应当保持储备店长的合理范围，不能让其等待的时间过长（不应超过一年），这就要求企业在选拔时就应当控制人数，不可贪多，最后反而伤害后备人员积极性。
而对于一段时间（半年）未能担任店长的储备店长，企业可进行重新考核，一方面促进储备人员不断学习，同时也能保持储备队伍的总体素质。
人才培养机制建设
实际上，不少企业之所以出现人才培养工作滞后，与相关机制不健全有着直接的关系，往往是领导提起来或者出现了问题才开始推进相关工作。
而如果有完善的管理机制，相关职能部门就能及时的推进各项工作，企业员工也能积极主动参与学习，提升自我。
激励机制：主要包括两个方面：
一是激励基层员工不断成长，避免出现没有人愿意当店长的情形。企业的薪酬、福利等应当有一定的吸引力，与基层员工的待遇拉开一定的差距，确保岗位的投入产出比趋于合理；
另一方面，也要通过激励机制使得现有店长愿意推荐、培养优秀的店长，比如对于主动推荐、培养后备人才的店长，可以给予有一定吸引力的精神和物质上的奖励。
选拔与培养机制：建立明确的流程、制度、标准，规范企业人才选拔与培养过程，确保相关工作能够及时启动、运转，并且能够在运转过程中不断自我完善，避免因为其它因素导致相关工作的缺失、偏差。
组织体系：企业应当从组织的角度考虑后备人才培养，从职位上形成梯队。比如，在大、中型门店设置店长助理岗位，协助店长进行门店管理，直接参与店长的部分管理工作，有利于人才的成长。
企业经营管理是一项系统工程，后备人才管理工作看似独立，实际上与企业的薪酬、考核、人员任用、文化等诸多方面有着紧密的关系。
来源：中国药店
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并且，企业应当有意识的对现有店长队伍进行优胜劣汰，将那些明显不够胜任本职工作的店长，降为后备店长继续学习，给予储备店长更多的机会，这样才能保障储备店长有吸引力。
同时，企业应当保持储备店长的合理范围，不能让其等待的时间过长（不应超过一年），这就要求企业在选拔时就应当控制人数，不可贪多，最后反而伤害后备人员积极性。
而对于一段时间（半年）未能担任店长的储备店长，企业可进行重新考核，一方面促进储备人员不断学习，同时也能保持储备队伍的总体素质。
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实际上，不少企业之所以出现人才培养工作滞后，与相关机制不健全有着直接的关系，往往是领导提起来或者出现了问题才开始推进相关工作。
而如果有完善的管理机制，相关职能部门就能及时的推进各项工作，企业员工也能积极主动参与学习，提升自我。
激励机制：主要包括两个方面：
一是激励基层员工不断成长，避免出现没有人愿意当店长的情形。企业的薪酬、福利等应当有一定的吸引力，与基层员工的待遇拉开一定的差距，确保岗位的投入产出比趋于合理；
另一方面，也要通过激励机制使得现有店长愿意推荐、培养优秀的店长，比如对于主动推荐、培养后备人才的店长，可以给予有一定吸引力的精神和物质上的奖励。
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