除了被并购，小连锁还有第二条道路

回顾即将过去的2018年，药品零售业呈现出几组关键词：

在医疗机构端密集地通过零差率、药占比/辅助用药限制、4+7带量采购等政策大幅降低药价，对药品零售业的利好是，处方药在逐步向零售端转移，越来越多的工业企业重视加码零售渠道。不利的一面是，药品零售业同样面临医保支付与医院同价、打击非药品刷卡骗保等降价、降量方面的威胁。同时，对药店的资质和规范要求又在不断提高，分级分类管理的推行、执业药师的配备要求、GSP飞检常态化等。

上市巨头、区域龙头、产业资本、机构资本、互联网资本争相入局，成为并购的主体，中小型连锁纷纷被收编。形成的行业格局是强者恒强，强者们依靠巨量增长的规模和良好的增长态势，吸附了各种资源的倾斜。同时，在各区域市场，具有明显资金和规模优势的大玩家入场，竞争强度大大升级。

一、合规的压力。中小连锁药店在税收、劳资关系方面、医保刷卡等方面多存在不合法、不合规现象。

二、资源匮乏。包括政府资源、产品资源、人才资源等；第三、经营管理能力、管理系统、管理效率等与大中型连锁都有较大差距，在竞争中处于被动地位。

近几年，各类药店联盟的数量不断扩大，模式不断创新。但联盟在从简单、粗放进入到精细化的运作阶段时，众多的问题也逐渐暴露：

2018年12月23日至25日，特格尔联盟第六届全国会员代表大会第一次会议暨特格尔联盟第六届理事会第一次会议在长沙圣爵菲斯酒店举行。

特格尔联盟理事长、特格尔医药集团股份公司董事长刘丰盛介绍，2018年，特格尔联盟完成了基于疾病谱的健康产品体系建设，为区域连锁药店提供“联盟定制”的全科自有品牌产品，实现了商品差异化竞争战略。

特格尔有自己的药厂——兴汉堂中药饮片厂，组建专业科研团队，成立“特格尔健康研究所”，基于人类疾病谱，根据《病理学》以自主研发加外购批文的方式自建了8大品牌产品体系，通过自产和入股、委托生产等方式研发与生产自有品牌产品500多种，产品涉及8个大类、78个中类、318个小类，涵盖消费者健康需求各个品类。

2018年，特格尔联盟完成了基于连锁经营的企业管理体系建设，联合清华大学、北京大学、人民大学、哈佛大学等顶级教育机构，从战略管理、信息管理、商品管理、市场营销、人事管理、行政管理、财务管理等多个维度，帮助联盟会员企业建立现代连锁KPI管理体系。

2018年，特格尔联盟启动了基于互联网“B2B2C”的健康服务体系建设，为区域连锁药店提供“高效配给”的云商沟通平台，汇集协和、湘雅等名院名医资源，组建专业诊疗团队，成功打造了“24小时三免一平治未病”的药诊店模型——特格尔健康生活馆，为顾客提供健康检测、便捷诊疗、平价供药、临方调剂、健康管理五大健康服务体系。

于此，特格尔联盟已完成三大体系的建构及输出：即基于疾病谱，根据病理学的药诊店产品体系；基于连锁经营，接地气的管理体系；线上线下B2B2C并举的健康服务体系，全方位地帮助中小连锁药店打造产品力、管理力和服务力。

刘丰盛表示，2019年，特格尔联盟将以建设“15分钟健康生活圈”为中心，继续坚持以“产品输出为主、管理输出为辅、健康服务为根”的三个基本路线，夯实全科产品、平价采购、独家分销、云商互联、人才培养、运营管理、联合品牌七大价值平台，致力于帮助特格尔联盟会员企业打造“平台、网点、专家、变现工具、联合品牌”五种核心能力，致力于完成组建特格尔健康研究所、组建产品采购生产委员会、组建省级合伙人配送中心、成立特格尔省级采购联盟、帮助联盟会员建立营销中心、组建特格尔管理智慧大联盟、准备联合上市、打造联盟品牌七项战略任务，赋能健康中国，致力于帮助人们更长寿、更健康、更愉悦地生活。