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2016年是药企、保健品企业和医疗器械企业转型的关键年度，也是药企、保健品企业和医疗器械企业战略规划的开篇年度。在这个年度中，有的已经成功实现了初步转型升级，有的还在转型升级探索的路上，有的还在观望，有的还在迷茫，有的已经放弃……
笔者近几年参与的药企转型升级管理咨询项目,也是历尽波折,磕磕绊绊,过程非常复杂,经常有反复、争议，还好,基本都达到了转型的初步目标,但未来的转型路还会出现波折。
为什么药企转型如此艰难呢?
笔者经过分析很多药企转型升级的案例,发现了几个规律:
（1）过于依赖既往成功模式的药企难以转型成功。
这类药企一般依靠既往的某种营销模式或经营模式奠定了发展的基础,内部的管理和市场的管理都形成了较大的思维惯性,同时,对既往的成功模式有着较大的庇护心理,从而无视现在市场竞争的巨大变化,还陶醉于既往的成功中,拒绝有人对其经营进行优化或者指手画脚。
更为可怕的是,这类药企不仅仅部分高层还处于陶醉期,其中层和基层员工更是如此,已经养成了一批忠于既往模式的忠实信徒。
（2）习惯于照搬照抄其他企业模式的药企难以成功。
这类药企比较多，更信奉拿来主义，不愿意按照自己企业的特质进行升级转型，而是看别人的药企怎么做就总想拿过来直接用。
某个药企老板问我：“为什么控销模式其他药企做得很好，自己的企业拿来后就做不好？”针对这样的问题，我实在没法回答，因为答案太简单，怕伤了这位老板的面子。
其实答案真的很简单，就是成功运作控销的药企为了控销，制订了多项适合本药企的管控措施、实施方案，而且，基本都是符合药企产品属性特色的。不是所有药企、所有的药品都适合做控销，比如以××滋补为主销产品的药企。
（3）没资源掌控能力的药企难以转型成功。
未来的医药行业的竞争，是资源和能力的竞争，如果自身缺少转型资源，又不能很好地从市场、政策和平台上获取资源，那么，这样的转型是没意义的。
药企资源不一定都是资金、人才和研发，还有很多其他重要的资源，比如生产资源、政府资源、产品资源、医药电商平台资源等。任何药企都不可能具备转型所需要的所有资源，但即使不具备这些资源也可以通过其他优势资源置换获取，或通过提升资源获取能力一步步实现。
（4）内部管理混乱的药企难以转型成功。
这类药企由于自身管理非常差，所以，推进转型升级方案也是难以真正落地。很多转型关键点无法真正落实到位，人员散乱，流程混乱，资源分散，难以形成凝聚力，在这种情况下，执行力基本就是空话，没有执行力，转型升级就是个笑话。
所以，这类药企还是先强化内部管理再谈转型升级。
（5）过于关注短期业绩的药企难以转型成功。
一些药企的老板只顾及眼前利益，看不到或者不愿意看未来发展的风险和障碍，认为只要今年度过去了，明年也不会太差，得过且过的心态严重。这样的药企、这样的老板，你别去指望有什么发展前景。
还有一类是上市公司，由于每年度的经营业绩要求，在投资机构、市值和股东等的重压下，必须保证每年度的经营指标业绩，这就是被所谓的机构绑架。这类药企活得很累，聪明的上市公司高层会分流一部分资源注入未来的发展中去，但很多上市药企仅仅是一年一年地煎熬。
（6）依靠讲故事而不是实业经营的药企难以转型成功。
很长一段时间内由于股市牛市的影响，很多上市和非上市药企都对编故事获得市值提升或者资本青睐津津乐道。于是出现了一批药企，不注重实业经营、业绩提升、并购发展、研发提升，反而热衷于向市场、向机构、向股市输送各种类型的故事：战略转型故事、重量级新高管进入故事、并购故事、研发故事、专利故事、战略合作故事、医药电商故事、进入医疗行业故事、移动医疗故事、可穿戴设备故事，等等。
这类药企的特点就是药企自己也不知道成不成，也没有什么大规模的资源投入，先讲一讲，讲完了开始编辑下一个故事，因为讲好了故事可以获取二级市场增值或者获得资本的青睐。
如果出于市值管理考量，偶尔做一做故事家未尝不可，但不能把讲故事代替实业经营，因为企业的经营业绩才是实实在在的东西。我们现在可以通过讲故事获取未来的投资，但到了未来你还有什么？
（7）没有创新意识的企业难以转型成功。
创新有很多种，如产品研发创新，经营模式创新，内部管理创新、资源整合创新、平台建设创新、营销模式创新……
全球医药行业整体处于转型期，没有创新就没有发展。抄袭其他企业的创新模式不叫创新。
（8）战略缺失的药企难以转型成功。
这一点最为严重。很多药企根本没有发展战略，得过且过，走一步是一步，走一年是一年，根本不去理会未来会怎样。
有的人说，战略都在老板的脑袋里。其实战略不是给老板制订的，而是给企业制订的，给整个企业的员工制订的。如果员工不知道企业的发展目标和发展方向，也只能随遇而安，得过且过。
有的药企制订了战略规划，但要命的是战略方案放在老板的办公室。老板天天观赏，不向员工灌输，不向责任部门分解战略指标，没有战略指标考核，没有年度战略审计会议。
有的药企找综合性咨询公司制订了发展战略，也做了员工培训，也做了战略指标分解，但这个发展战略的制订项目组，包括项目经理与合伙人在内，没有一个是医药行业出身的，都是门外汉。所以，这样的咨询公司制订的战略缺少三大关键部件：产品线规划（因为不懂所以不敢做），战略资源平台构建（很多都不知道政策和资源情况，更谈不上敢给企业资源整合平台），医药电商布局（看不清，不敢做，也不懂），其他如业务单元战略等就更不可能有了。
综合性咨询公司的发展战略基本就是简单套路：战略目标，战略愿景，战略组织，战略分解，战略风险。这个套路形成的方案基本都是通过修改其他企业的（不一定是医药行业的企业）战略规划报告而来。因为其中基本没什么医药行业特点的内容和相关药企自身特色的内容，这样的战略对药企来说，如果执行的话，基本就是无效的，甚至结果是灾难性的。
药企做战略转型升级，一定要考虑清楚自身的发展历程、自身的资源特性、自身的能力方向、自身的药品分类，自己的优势、自己的劣势，等等，把这些综合起来，再来考量药企未来的发展，制订有自身特色的战略升级转型规划。
本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》第一章药企转型新机遇 第二节8类药企难以转型成功
本书为作者结合众多医药行业案例和本人实操的医药行业转型升级项目，专门为医药 企业撰写的一本注重实战的药企转型升级书籍， 以更好地解决行业内很多同仁在医、医药药方面研究能力强，但规划能力弱的问题，以期更好地发展自己或自己所在的企业。
本书主要从商业模式转型，管理转型，定位转型、运营模式转型和跨界转型五个方面阐 述转型升级方法，井在最后给出了具体落地步骤及控制转型风险的方法，以帮助读者在转型 升级过程中，减少风险。
本书已由中华工商联合出版社 正式出版
