成长密码：长寿、极具野心的管理层、收购、国际化、首仿代表的研发能力、销售网络、原料药基础。
没有哪个企业是一天长大的，没有哪个行业位次是固定的。
TEVA是1901年一百多年前在中东地区成立的一个在骆驼和毛驴背上运输药品的这样一个性质的公司，但是它今天成为全球规模最大的最成功的仿制药的领先企业，虽然规模只有辉瑞公司三分之一，但是它的量已经达到了通过全世界74个工厂生产制剂，一年可以生产出710亿粒药片和胶囊。
一个以色列小国的药企主攻欧美市场，占到美国处方量的13%，可以保证欧洲三个很大的市场，法国英国、德国、每一个公民每一天都能吃到它的药。
2009年它在美国市场上获得了6.3亿张处方，遥遥领先于其它制药巨头。
进入90年代之后，梯瓦制药继续执行着其扩张战略，而且步伐大幅加快。从1992年到1996年，梯瓦制药斥资4.2亿美元在法国、意大利、英国和匈牙利等欧洲国家实施收购计划，意在快速渗透这些目标市场。
1993年，梯瓦制药在美国的销售收入首次超过其以色列的收入，3年后其海外雇员的数量也超过了本土员工，这标志着梯瓦制药已经成为了一个“国际化”的制药公司。
1996年，梯瓦制药分别以3400万英镑现金和2.9亿美元换股方式的方式收购了英国的APS Berk公司和美国Biocraft药厂，前者是英国境内第二大仿制药营销企业，而后者则是当时美国前十大仿制药企业之一。与此同时，梯瓦制药于1996年收购匈牙利药厂Biogal，由此进入了东欧地区市场。
同一时期，梯瓦制药一反过去的经营风格也开始了专利药物开发的尝试，不过这将意味着梯瓦制药必须在新药研发方面一掷千金以追求回报。既然那些常见病的治疗用药历来是创新药物开发企业的必争之地，梯瓦制药由此将目光放到了那些患病人数稀少的市场上，希望在相对竞争不激烈的市场上赢得更多的发展空间。
不仅如此，美国1983年通过的《罕用药物法》为制药企业开发罕见病用药提供了足够的优惠条件和保护措施，由此更是吸引梯瓦制药仅以较小投资就能完成进军创新药物领域的梦想。
1997年，在经历了多年的临床研究之后，梯瓦制药的第一个原创药物Copaxone获得美国FDA批准。Copaxone主要用于治疗多发性硬化症，它既是FDA批准的第一个由以色列人开发的新药，也是当时第一个专门为多发性硬化症患者开发的针对性药物。
不过，梯瓦制药考虑到并不擅长于在全球范围内进行原创药物的市场营销工作，于是合作模式再次成为了首选—梯瓦制药与德国赫斯特药厂成立了专门的合资企业，共同进行这个产品的全球性推广工作。仿制药历来是一种相对利润较低的经营业务，适度进行原创药物的开发成为了梯瓦制药改善利润水平的一个重要举措。
即便如此，仿制药仍然是梯瓦制药由始至终的最重要核心业务。借助于犹太民族的科技优势，梯瓦制药在仿制药产品开发的竞争中占尽先机。在整个90年代期间，梯瓦制药在美国注册的仿制药产品总数量遥遥领先于其竞争对手，从而构筑一个宽阔的产品线架构。
1996年，梯瓦制药的销售收入已经达到9.54亿美元，这个数字是1990年的3倍。这样的成绩令梯瓦制药成为当时纳斯达克市场上的明星。的确，经营仿制药并不是一项容易的工作：由于没有专利保护，任何仿制药企业都可以进军某一个市场，由此往往会带来一个空前激烈的竞争环境。
一旦仿制药企业不能找到差异化经营路线，它往往只能牺牲自己的产品价格，损害的是自身的销售额与利润。不过，梯瓦制药显然在其全面扩张的过程中避免了这样的问题。
除了它能比竞争对手开发更多的仿制药之外，它同样具有一定的专利药物开发能力，并通过上市Copaxone的方式为自己带来了更丰厚的利润。更为重要的是，从20世纪90年代开始奉行的激进并购与联盟战略更是加快了梯瓦制药产品向全球市场渗透的步伐，赫尔维茨也因此于1998年自豪地对外界表示“我们每4年时间，就能让仿制药业务销售翻倍”。
赫尔维茨的表述并非虚言。在他担任公司首席执行官的最后5年内，继续奉行着快速并购渗透各地市场的策略。
1998年，梯瓦制药以8700万美元收购荷兰Pharmachemie公司，此举令梯瓦制药很快就占据了荷兰仿制药市场的40%份额。后一年，梯瓦制药对位于美国麻省的Copley药厂开出了2.2亿美元的收购报价，Copley药厂曾经由德国赫斯特管理，将其纳入麾下，有助于梯瓦制药更好地在仿制药的高端市场上行销相对价格较高的产品而获得更为丰厚的利润。
2000年，梯瓦制药收购加拿大第二大仿制药企业Novopharm公司，由此加速了其在加拿大市场上攻城掠地的步伐。在这一系列收购案发生的同时，梯瓦制药迅速整合了企业资源和效率，特别是其研发和药物分销网络以获得更大的运营收益。
战略联盟同样是梯瓦制药管理层强化企业竞争力的一着好棋，特别是那些手握重要制药技术的合作者。
1998年，梯瓦制药与Biovale公司达成协议，梯瓦制药将获得Biovale公司的缓释药物产品在美国市场上行销权，这将有助于梯瓦制药在美国获得产品差异化，并大幅度取得领先优势。同样地，1999年梯瓦制药获得Bio-Technology公司基因重组产品的经销权利，由此也成为了生物仿制药市场的先行者。
2002年，伊莱•赫尔维茨正式从梯瓦制药的首席执行官岗位上退居二线。这时的梯瓦制药已经建立了横跨全球主要发达国家市场的医药业务，其经营规模也已经超过了20亿美元。
全球仿制药市场在经历了20世纪最后20年的发展之后，竞争开始变得愈加激烈，由此梯瓦制药需要进一步的收购来捍卫其领先的优势。就在马科夫刚刚接过企业的帅印之时，梯瓦制药以9700万美元的代价收购了德国拜耳公司位于法国的仿制药业务，由此加大了其在法国市场上一决高下的胜机。
更大规模的收购行动发生在下一年：2003年，梯瓦制药出手34亿美元，以现金和换股的方式收购了美国Sicor公司。Sicor公司拥有一个技术领先的注射剂仿制药开发平台，同时在原料药和生物仿制药方面同样占有优势。通过数十亿美元的超大规模企业收购，梯瓦制药意欲继续领军整个全球仿制药市场。
仿制药产品价廉物美的特性使得更多的投资家们看好这个产业的长久发展，印度企业大量涌入，甚至那些历来自诩创新的专利药开发企业也开始涉足其中。
2005年，诺华公司高调宣布重组其仿制药业务，并将其命名为山德士，同时斥资80多亿美元收购德国赫素制药和它在北美的子公司，一举超越了梯瓦制药成为全球仿制药的新老大。
2005年8月，梯瓦制药与美国安维世公司达成协议，以74亿美元的报价收购后者，由此重新回归成为全球最大的仿制药公司。
新合并后的梯瓦制药不仅能在美国市场上市300多种仿制药物，更能够为公司带来财务成本方面的优势，并在合并后的两年时间中成功削减2亿美元左右成本，这不仅对于利润微薄的仿制药企业具有非凡的意义，更为梯瓦制药的下一次企业收购埋下了伏笔。
与此同时，安维世还将为梯瓦制药带来一系列的呼吸系统产品以及东欧、拉美等新兴市场地区的经营渠道，其中包括了安维世原先在中国投资的昆明贝克诺顿制药公司。
马科夫于2007年正式退休，他的继任者则是来自农用化学品经营企业Makhteshim Agan公司首席执行官什洛莫•亚奈。亚奈曾经是一名以色列的高级军官，在军中服役时间长达30多年。亚奈退伍后进入商界，最终被梯瓦制药董事长赫尔维茨看中，并成为了公司第三任首席执行官。
从亚奈上任之后开始，全球仿制药产业发展前景变得更加地微妙：一方面大量原创药物的专利纷纷到期为仿制药发展带来了重要机会，另一方面仿制药市场的进入门槛较低，市场竞争更为惨烈，特别是更多的制药巨头开始强化其仿制药业务，尾随当年诺华公司走过的道路开始角逐仿制药市场，其中不乏辉瑞、葛兰素史克或是赛诺菲－安万特这样的传统制药巨头。
2008年6月，日本第一三共制药收购著名仿制药企业印度兰伯西制药公司的多数股权，便是这一趋势的最好注脚。
新的市场机会和挑战并不会吓倒军人出身的亚奈，梯瓦制药需要扩张的全新发展战略，这一点公司的最高决策层洞若观火。
由此，在亚奈短短的3年首席执行官生涯中，梯瓦制药主动出击发起了两次数十亿美元的收购计划：2008年7月，梯瓦制药以74亿美元的代价以及承担15亿美元债务的承诺合并了当时全球第三大仿制药企业Barr公司，以及Barr公司在欧洲的分支企业普利瓦制药。
由于合并双方的产品重叠度很低，加上Barr公司在妇科产品领域内的优势，使得合并后的新企业年销售额突破百亿美元，同时在美国市场上市的仿制药产品也超过400个，遥遥领先于其它同类竞争对手。
另一起兼并案则发生于2010年的3月，经过了角逐，梯瓦制药最终击败了辉瑞公司，以近50亿美元的报价收购了德国老牌仿制药企业通益制药，这项交易巩固了梯瓦制药在德国乃至整个欧洲仿制药市场上的地位，而这也是继美国市场之后全球最重要的仿制药市场。
届时，梯瓦制药将无可争辩地跻身于全球制药的前10强中。为了这一目标，梯瓦制药必须构建一个更为主动的全方2010年初，梯瓦制药首席执行官亚奈对外界公布了公司未来5年的发展战略：梯瓦制药将在未来的5年内实现销售额倍增的计划，到2015年其销售收入将从2009年的140亿美元增长至310亿美元。
当梯瓦制药收购通益公司尘埃落定之后，梯瓦制药不仅赢得了欧洲仿制药市场的头把交椅，同时也大幅度拉开了它与其它竞争对手的距离。
2009年，原料药业务为梯瓦制药带来了5.65亿美元的销售收入。相比较138亿美元的销售总收入，梯瓦制药的原料药似乎显得无足轻重。不过，考虑到梯瓦制药原料药供应的“自给自足”以及它所带来的一体化的向前整合竞争优势，小小的原料药撬动了一个大杠杆，令整个梯瓦几乎可以无所不能地生产各种各样的药物，而且也为公司赢得首仿药提供重要保障。原料药生产优势由此演化为梯瓦制药的秘密武器。
----------推荐阅读----------
