制药企业没有真战略，营销一定搞不好
来源：赛柏蓝 特约作者: 史立臣
笔者在做管理咨询之前是从事医药销售工作的，后来从事管理咨询后开始专注做医药企业营销管理咨询项目。
但是，经历了多个营销项目后，笔者发现：有很多制药企业业绩难以快速增长的主要因素并不是营销问题，更多是企业发展方向不清晰、发展路径不明确、产品结构混乱以及企业发展缺乏核心竞争力等战略问题所致。
成功的药企都有较为明晰的发展战略
于是，笔者开始研究诸多国内外成功制药企业的发展历程，发现，基本上成功的制药企业都有较为明晰的发展战略，之后才有高效的营销水平。
比如辉瑞。60年代，多元化在美国盛行，但辉瑞在经历了多元化的喧嚣后，发现自己错失了发展的良机：主业研发能力孱弱，而大规模的海外并购，看似业务几乎布满了全球市场，但核心竞争力没有构建成型。
之后，普拉特盘整辉瑞现状，发现如果再不进行转型，再不制定新的发展战略，就会被其他制药企业远远的抛在后面，于是，辉瑞开始重构发展战略。
鉴于辉瑞已经在新药研发上失去了先发优势，况且，研发战略的构建，短期内很难形成竞争态势，辉瑞发展重心是无法建立在新药研发上面的。
在这种情况下，辉瑞制定了“回归制药主业，自身温和研发+并购强化研发+强化营销能力”的新发展战略。
同时，辉瑞也开始调整产品战略，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并最终构建了生物化学制药、保健类药物、动物制药和营养品业务体系。
在新战略的指引下，辉瑞开始强化营销能力，建立了为终端客户（医生和病人）服务的市场理念，一方面通过扩张医药代表队伍，牢牢地掌控渠道，另一方面，通过建立营销和研发层面的战略联盟，来强化辉瑞在全球范围内的销售能力。
辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”
从辉瑞的发展可以看出，有了明确的战略发展方向和路径，就可以无限的放大营销能力，因为，战略通过营销完成发展目标，同时为营销提供最正确的方向性保障，所以，营销最终是要为战略服务的，没有战略规范下的营销就是无根之水。
其实，我们可以从科特勒战略业务三角模型看出战略和营销的关系。
科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。
公司战略旨在赢得"心智份额"，即在顾客的心智中占据一定的位置，核心要素是定位；公司战术是为了赢得" 市场份额"，即用与众不同的营销策略来吸引顾客，核心要素是差异化；而公司价值则意在"心理份额"，即使顾客内心接受，核心要素是品牌。
事实上，这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。该三角模型其实是一个战略业务架构，其意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。
可见，营销是战略的战术体现，没有战略，就根本没有战术，也根本没有营销。
没有战略的营销，是得过且过的经营策略，是走一步说一步的权宜之举。
现在，很多制药企业的高层是盲目的，不知道未来的路该怎么走，更不知道下一年度营销怎么做，因为企业没发展方向，而没发展方向就不能构建系统的营销体系，没系统的科学的营销体系，营销就很难做起来。
一个产品，一个点子，一个策略就能把营销做起来的时代在医药行业早就成为过去，现在医药行业的竞争，是系统化营销的竞争，是精准营销的竞争，是满足客户（医生和消费者）的竞争。
那种认为一个营销模式比如控销就能把企业救活，就能让营销放量的思路已经不知道害死了多少制药企业。
当然，现在，很多制药企业老板是讨厌战略的，因为，战略现在成了一些咨询公司套钱的工具，忽悠的工具，或者一些战略制定仅仅是来满足制药企业包装的需求或者完成国有制药企业高层经营业绩的需要。
对一些咨询公司来说，做战略是最省事最赚钱的，只要勾勒出发展目标，设定出三年指标，再加上一些所谓的战略实施措施，之后套用麦肯锡的战略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。
至于最为核心的，也是最能影响营销的内容比如：商业模式、产品战略、业务单元战略等基本没有，因为他们不懂，也不敢做。而这样的战略，对于营销，对于企业的发展没有任何意义。
所以，造成很多制药企业的高层对咨询公司做战略避之不及。
笔者以前做过这样的战略，但发现这种战略对制药企业的发展基本没有意义，尤其对实现经营业绩的营销没有任何支撑作用时，基本就放弃了这种战略模型。
战略是营销的前提，但需要是有用的战略，真实的战略，而不是华而不实，虚无缥缈的战略。
战略决定了整个企业发展方向的问题；决定了制药企业产品线的问题；决定了如何选择服务群体的问题；决定了如何塑造企业价值的问题；决定了制药企业每一天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的问题；决定了各个层面的组织设计的问题；决定了要为客户提供何种价值的问题；决定了企业定位的问题；决定了企业商业模式的问题，等等。
而没有上述这些战略决定的前提，营销是不可能做起来的。
但，战略，一定是适合企业的真战略，不是那种套用模板的假战略。
