医药代表的未来是光明，还是暗淡的？谁在乎呢，关键是“我”的将来是光明还是暗淡的。“我”的将来由什么决定？有人说是自己，那么是指自己的什么方面？有人说是公司或者行业，那又是谁呢？
这篇文章从我们的环境中找出决定未来的六个要素，为每个医药代表重新构思自己的未来，提供六个角度。这六个要素是问题，机会，短期业绩，长期优势，盘点和目标。我们一一来看。
角度之一：问题
会议室里的语言冲撞，咖啡厅里的窃窃私语，大咖们每天在自媒体的推送，行业峰会里的各种议程，到处都在讨论行业的问题……各种吵吵，已经让一线团队的感官渐渐麻木，内心开始疑虑，脚步开始放慢：这儿究竟发生了什么？
发生了什么？无非政策问题：各种控制，自查，飞检，几票制，一致性评价，价格，发票，合规之类——你我改变不了；无非行业问题：各种形式的招标，量采挂钩，挂网，托管之类——你我改变不了；无非公司问题：架构改变，优化市场覆盖，产品线优化，合规的执行方法，改变考核与激励的方法，还不是你我能够左右的。问题不会随着我们的喜恶而消失，我们能做的是调整看问题的角度。
有人问，产品招标失败我怎么办？
真正的问题是，万一招标成功了怎么做？只要会做，就不愁找不到招标成功的产品去做。招标失败，我们还能做什么？就算你认识一位大佬替你扳回局面，重新列入招标范围，这样的事情能做几次？还有，这样的事情，你准备付出多大代价？
有人说你这是替打工者说话，招标失败，他们可以重新找个东家一走了之，可我自己就是老板怎么办？
你是老板更是如此，很快处理好招标失败的市场，专注于能够销售的领域，来提升销量。如果连连丢失市场，到处招标失败，就需要果断决策，止损才是最明智的做法。老板的含义，就是不断权衡利弊得失，不断评估经营环境；老板有抱负，就不能抱守现状。
有人问，普药有将来吗？
市面上大部分是普药，普药当然有将来，尤其是经典的普药；但不等于说做普药的销售人就有将来。销售人的将来，永远都是由客户价值决定的。凡是对客户有价值的，都是有将来的。这个问题回答得很圆滑，只是希望能够指出普药的选择依据。
有人问，公司要求合规，怎么带来业绩？
公司要求合规，是一个普遍要求。同样的要求，业绩水平不一样，有人业绩好，有人业绩差，这个问题代表谁来问？
合规的原意，是创造一个安全的销售环境。合规与业绩如果势不两立，公司直接关门就好了，为什么要要求合规？人人都面临的问题，就不是问题，反而是机会。当然，合规的最大障碍是对手不合规。你知道吗，你的对手可能也在担心你们公司不合规呢。
所以：
问题不是让我们自我怀疑或者情绪波动的原因，看问题的角度才是。
问题不是影响业绩的原因，对问题的解读和应对方式才是。
提问：
可是，无论怎么解读，合规还是合规，招标还是招标，老板还是老板，困境依然是困境，怎么办？
角度之二：机会
有人无限缅怀过去的好时光，无数次提起自己当年的辉煌，从而印证自己做法的高明，暗示现在的人，现在的事，现在的客户，现在的行业环境，所谓世风日下，人心不古。任何人任何时候，有这样的思绪，都说明自己老了，如果想改变，需要温习下刻舟求剑的故事才好。
在过去最好的时光，得到最多奖金的，是前百分之十的人，好吧你也可以说是百分之二十的人，总之是少数人。就像冰山总是露出小部分，不管时间和环境如何变化。
现在也是，再恶劣的市场环境，仍然是少数人的机会最大。问题不是谁在那里，而是我在不在那少数人里。有人问医药代表的前途是什么？我不知道，何不讨论一下自己的前途呢？
所以，机会在于相对优势，而不是绝对优势。
有一个虚构的故事。两个人面对熊，从绝对优势来看，人是跑不过熊的，但是其中一个只要比另一个跑得快，生存的几率就会大增。
当然面对一群熊的时候，谁也难以逃离，问题是你为什么要去满地跑熊的地方？可见，真正的机会，在于选择：选择自己的市场，自己的对手，自己的同伴。
有人问，我没有资源怎么做销售？
显然，你手上没有分到资源，可是资源分给谁了？谁有资源？是直线老板，市场部，医学部，KA，商务，还是政府事务？是公司内部没有，领域没有，还是行业没有资源？
行业发展到了这个时期，不是凭借自己手上分得的那点资源，就能做达到业绩，虽然过去可以的，现在的机会，是“借”的能力。我们要思考的是，人家为什么心甘情愿地借给你？
“借？那得本事啊，我没本事怎么办？”
“没本事谁也不会多分预算给你，谁也不会跟你合伙，谁也不想与你合作。可是你说的本事，具体是指什么？”
“借”的确需要本事，可是所谓本事，在我看来，就是对别人的事感兴趣。这个谁都能做，马上能做，但也容易忘记。就像呼吸，谁都知道深呼吸有利于健康，也会有意识这么做，只是更多时候，忘记了去做。当然，老是提醒自己去呼吸，也一定有毛病。不用提醒也能去深呼吸，是本事。
所以：
在行业的机会在于发展自己的相对优势
争做各种领域的10%
提问：
可是，这些也就说说而已，做到那塔尖上的，哪一个不是人精？我的条件是不是可以？
角度之三：短期业绩
业绩不好的人，总希望别人相信，将来会好的，但同时又会说自己尽力了。你到底是想人家相信你黔驴技穷，还是相信你能带来业绩？
问：“那怎么办？业绩不好，还不能稍微替解释一下吗？”
“解释是必须的，但是解释的目的，是给人希望，而不是让人绝望；解释的目的，不是合理化现状，而是提示将来的增长。”
真有人问：你说的头头是道，我的业绩就不好，你说我该怎么提升业绩？
对这个问题，通常的回答是给方向、给方法、给建议，或者分享自己的经验。可是听口气一点都不像是缺方法缺建议的感觉，不是吗？不信你给建议看看，对方很可能早就有一句话等你：“我试过，不灵的”。
对这样的问题，你大可以把它当作态度问题放在一边置之不理，也可以开启一段对话，创造一个新关系。
关键，是如何选择对话的“切入点”，这是有效对话的关键。这个问句中有几个切入点：
1） “怎么”提升
2） 业绩“不好”
3） “业绩”
明显的切入点是“怎么提高”，刚才已经说过，把对话落在“怎么”这个切入点上，效果不好，不再赘述。
另一个明显的切入点是“业绩不好”，的确有很多的主管喜欢和对方一起分析这个不好在什么地方，过程中遇到的抵触可想而知，到处都是辩护，对话如何进行？
比较隐蔽的切入点是“业绩”。
“业绩”是一个中立的词，而且侧重在对方的“有”而不是“无”。比如如果你要求对方“说说现有的业绩”，反而可以更加深入地让对话双方都能“看见”更多的业绩增长机会。
如果对方觉得现有的业绩就那样，没有什么可说的，可以问一些具体的问题。提问的时候，要注意问题的营养。所谓营养，就是让对方不只是回答，还能自我启发。
没有营养的问题比如，销售额多少，达成率多少，增长率多少，市场份额多大等等。这些问题的答案只是记忆，只需要把答案从头脑里搬运过来就行。迫使让对方做一个搬运工，营养成分自然不高。
但是也不要问对方业绩为什么是这样，这个又需要高度加工高度提炼，难度很高。再说，如果对方知道答案，要用得着别人来问吗？所以，这一类问题也没什么营养。
有营养的问题长什么样？知道很多人憋足了劲要等着反驳。看看你到底能问出什么营养的问题？
我会问一个过渡性的问题，比如：这个业绩全在你的意料之中吗？要么是，要么不是，并不是什么了不得的问题。关键不在这里，因为这只是个过渡问题。
如果回答“是”。可以继续问：每个部分也是在意料之中吗？比如产品业绩组合（饼图），区域业绩组合（饼图），客户类型贡献组合（饼图），团队业绩组合（饼图，限主管以上）？四张饼图，，描述的是同一个业绩。如果不同的业绩结构都在意料之中，那么此人一定是做业绩的高手。
有人不服，说如果对方撒谎呢？很难。因为四张饼图都能凑齐，不经过深入研究一般都做不到，就算做到了，还可以继续问这四张饼图中，分别是哪些部分比上一个季度增长。这一个问题，无形之中又增加了更大的视野，脑洞大开，一定会有很多有意思的发现。
那如果回答“不是”在意料之中呢？那就问，哪些部分在意料之中，然后接着问这个部分在四个饼图中的分布占有多大的比例，与上一季度相比，有什么变化？
这不是在为难，而是一起肩并肩地研究业绩的“全图”，一起去发现。一旦发现，所有的建议都是顺理成章的。
最后，如果再问一句：“这四个饼图中，分别“耗掉”多少比例的资源”，局势就更加明朗。因为资源放在哪里，业绩就出在哪里，当然要把资源使用的滞后效应计算在内。
有了四张饼图，任一部分的增长，都是四图联动的，所以任意选择的增长，都是在强烈提示资源配置的方向，我们要做的是评估多久带来增长。关键是确定感，这份确定感，是老板同意等你同意投你的原因。
总之，不给业绩，就给希望。这是短期业绩管理的核心。单纯的等待，没有哪个老板会认同。
所以：
短期业绩才是重点
让自己的短期业绩变得更有希望
提问：
可是，业绩就那么多，资源就那么些，去留都是问题，翻身谈何容易？
角度之四：长期优势
没有长期的优势，哪来的短期业绩？即便取得短期的业绩，也不可持续。什么是优势？什么是长期的优势？
所有的优势，都是时间的优势：
要么提前，占领先机
要么持久，高居不下
要么迅捷，防不胜防
但是所有的优势，都是时间“泡”出来的，没有任何一种优势是瞬间获得的。任何一个瞬间的优势，都有之前的准备，所谓台上一分钟。
优势与技巧有何不同？技巧相当于手机里面的应用（app），不同的场景需要不同的技巧来提升效率，但是优势是手机的操作系统。操作系统不灵，任何应用（app）都是会打折扣的，运行都是慢的。
那么长期的优势体现在哪里呢？思维模式，或者思维习惯。体现在思维层面的优势，并不容易获得，当然也不容易失去。还来得及吗？任何时候开始，都是最早的时机。
什么就算是优势思维呢？最典型的特征是以谁为中心，非优势思维是以自我为中心，而优势思维是以对方为中心；非优势思维是习惯于自我证明，优势思维习惯于洞察对方；非优势思维专注于完成交易，而优势思维则构建客户价值。
所以：
如果用一句话来说明长期优势，那会是什么？洞察。
怎么理解？不给解释，只能训练。
提问：
那么现在呢？医药代表的优势是什么？
角度之五：盘点
话再说回来，这么多年，医药代表究竟掌握了哪些技能？是拜访技巧？区域规划？幻灯片演讲？组织活动？医学知识？或者，相关疾病诊断和治疗知识？或者做业绩的能力？还是其他？
无论是什么，这些能力已经把我们带到这里，哪些能力会把我们继续带到将来？这是需要思考，需要给自己一个交待的。
有人问医药代表的前途在哪里？我更习惯与探讨你我的前途在哪里？轮不到我回答这个问题。但是我想，无论我们定义的前途是什么，我们都需要真正的销售能力。
销售的关键在于成为销售，而非像个销售。销售的核心动作，就是聊天，聊天就是说人话，因为客户也是人，我们都不是标签。
角度之六：目标
在所有的关键词中，被误解最多，被轻视最狠的应该就是“目标”吧。为什么要这么说？
原因太多了。拿销售人的日常工作来说，销售人见客户前的犹豫，是目标设定有问题；销售人的习得性无助，是目标设定有问题；销售人遇到客户的反对意见，是目标设定有问题；见到大客户没话说，还是目标设定有问题。细节就不在这里说了，在这里说这些的目的，不是要你同意，而是产生疑问。
目标设定的第一大误区，是把自己要的结果当目标，比如把指标当目标，把准入当目标，把拿到奖金当目标。这些都是结果，而目标是达到结果的原因，你和客户双方都在乎的，不只是一厢情愿的结果。
设定目标的第二大误区，是时间上的不完整，只有长中短期目标，缺少日常和当下的目标。这样就不目的弄成了脱离水的鱼，没有根的树，很难成活。
设定目标的第三大误区，是不能指导资源的重新分配，不能决疑解难，做出明确的选择。凡是疑难的，都是对自己要什么的不清晰。
真正会做销售的人，都不像销售；像销售的，多半不会销售；会销售的人，不需要坚持，也告别自律，一切都会自然而然，瓜熟蒂落。这样的人，对自己的目标，异常清晰。
所以：
凡是费力的，都是不会的。
会了，就从容了。
提问：
什么是会销售？就是制定有效的目标。比如，拜访目标是什么？有人回答说要看情况。那么看什么情况？有人说要随机应变，那么会遇到哪些“机”，手里又有哪些“变”？
做自己的教练。
