在团队建设和管理过程中，在发展的不同阶段有不同的关注重点，而当中很多智慧和精髓与车子理论相得益彰，而今天我就这点跟大家分享几点心得：
一、团队建设的人数（1-20人）
对应模型：独轮车（行动很重要）
此时的团队要拼命的开拓市场，像蹬独轮车一样，不能停滞，不然随时就会倒下，切忌想的、说的太多而做的太少。
二、团队建设的人数（20-50人）
此时团队要学会平衡各个部门的业绩，尽量去辅助你的弱线，同时要去平衡各部门之间的关系和人才配置。因为这是你团队形成的初步雏形，你不能厚此薄彼，到后期则会出现来不及的局面。
三、团队建设的人数（50-200人）
对应模型：三轮车（转弯很重要）
此时团队已经具备初步的架构和氛围，但此时要注意团队发展速度的质量，不然很容易在重大转制和变故时在转弯过程中翻车。团队在此时初具规模，但经不起折腾，所以如有变故或转制，则需提前预案，放慢发展速度，稳定团队至关重要，否则会让辛辛苦苦建立的团队，一夜之间灰飞烟灭。
四、团队建设的人数（200-1000人）
对应模型：小汽车（刹车很重要）
此时的团队架构已经初具雏形，有基本的文化导向和发展方向，这时刹车非常重要，团队应该将重点精力放在人才培养和打造上，而不单单是业绩，此时的团队发展阶段人才比业绩更重要，所以要学会踩刹车，看路面。
五、团队建设的人数（1000-5000人）
对应模型：火车（规矩和榜样很重要）
此时团队已经基本具备了系统的雏形，像火车一般基本上了轨道，此时的团队建设要注重规矩，要进行层级管理，不能越轨而行，在核心团队中，要树立榜样并起到带头作用，规矩在这阶段尤其重要。
六、团队建设的人数（5000人以上）
对应模型：动车（每节车厢都有动力）
此时团队的文化理念、管理架构及层级管理已经健全，这时应该要注意的是像动车一样，让每节车厢都能产生动能，也就是说每个团队都系统化运作，并形成复制模式，这样才会越跑越快。
团队建设三阶段
第一阶段：初级阶段
对应模型：独轮车和自行车
说明：在此发展阶段，团队需要不断前进的动能，需要不停的行动，并平衡各部门的关系
第二阶段：中级阶段
对应模型：三轮车和汽车
说明：此时形成团队的基本概念，大家的整体配合意识要强，文化建设初步打造，要注意控制发展速度，及时检查和休整
第三阶段：高级阶段
对应模型：火车和动车
说明:此时团队已经形成系统化，最重要是树立规矩，把文化进行定位，通过文化推动，而不是团队领导人个人推动。
当团队100人时，我必须站在伙伴的前面以身作则，发号施令；
当团队1000人时，我必须站在伙伴们中间，请求他们鼎力相助；
当团队10000人时，我只有站在团队后面，运筹帷幄即可；
当团队几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们；
当团队系统化，产业化时......
您的团队系统处于什么样的情况？您的角色定位转换了吗？您将以什么样的高度格局来定位团队系统的方向和未来？
其实成功一定有方法！
01
不要构建团队的“小圈子”
如果团队中存在小圈子，就必然会形成“小圈子文化”。在圈子内部，靠“哥们儿关系”起作用，而在圈子外部，靠制度和规则起作用，时间一长就必然导致团队分裂和形成派系。
02
不要抢话而且说个没完没了
“抢话”是一个多么让人厌烦的坏习惯，不仅会让谈话的对象觉得你没有教养、不尊重对方，甚至可能让客户觉得你缺乏最基本的礼貌，并对你所代表的公司产生误解。
03
不要口无遮拦、说话不经过大脑
说话口无遮拦、不经大脑，就会疯言疯语。只有说话经过准备，才会切中要害；只有说话前经过思考，才会理智有逻辑；只有说话前洞悉听众心理，才会打动人心。
04
不要做不到却说能做到
承诺，自古以来一直被中国人所重视。而我们却经常发现，有不少人总是喜欢轻易承诺、随便承诺或是过分承诺，不思考自己能做到什么样的程度。
05
不要总在团队成员面前炫耀自己
一个人要靠团队的帮助才能有所作为，所以，如果我们有了成绩，就要学会多感谢别人；如果我们有了荣誉，就要学会多认可别人。
06
不要时时显示出有恩于团队成员的姿态
要善于帮助他人，同时也不惧怕接受别人的帮助。当一种帮助成为炫耀，帮助和恩情就变了味道。帮助，就是要默默地，私下地进行，我们给予的帮助并不是期望得到回报。
07
不要忘记，而要经常记得和提起别人的帮助
我们都不喜欢别人把帮助自己的事天天挂在嘴边，但是我们对曾给予我们帮助的人，要时时记得感恩。经常记得提起别人的帮助，并且会让自己更善良、更富有同理心。
08
不要说穿团队成员的隐私或秘密
保持团队成员的融洽氛围，还要懂得为团队成员保守隐私或秘密。伙伴把自己的隐私告诉了你，是出于对你的信任。如果张扬出去，势必会失去伙伴的信任，而你也就成为一个严重失德的人。
09
不要在背后议论团队成员
作为团队的一员，如果随便在背后议论其他团队成员，迟早议论的内容会传到当事人耳中，影响团队的和谐与团结，也会影响自己的形象。
10
不要随意命令团队成员而伤害他人的自尊心
不要随意命令团队成员从而伤害他人的自尊心。要学会请求，而不是命令；要学会恳求，而不是要求……尊重的人能够获得更多的帮助和发展机会，毕竟，谁都更愿意帮助那些对他们表示尊重的人。
团队做不起来，症结何在，如何对症下药——领导人要有开放包容的格局与胸怀，还要有理想、修养、能力、肯付出。
在同一个公司平台上，在同一种制度环境中，为什么有的团队日益壮大、业绩翻番，而有的团队却“垂死挣扎”始终做不起来？这是营销行业中不容忽视的现象，更是团队伙伴百思不得其解的困惑所在。抛开公司和制度因素，那就要从团队自身“下手”了，找出症结所在，从而对症下药，逐个击破。
团队做不起来有多方面原因，即便我们抛开公司和制度层面的因素不谈，仅从团队自身出发，也不可能将团队存在的问题面面俱到。但是团队存在的很多问题都是相通的，如果能把几个关键因素找到并解决，那对团队良性发展将起到事半功倍的效果。所以，在这里对“团队做不起来，症结何在，如何对症下药”主题的解答，特整理出以下重中之重的几大关键点与家人们分享。
一、俗话讲得好，“火车跑得快，全靠车头带”，团队发展得如何，领导人起着至关重要的作用。
那么，如果团队做不起来，从领导人层面可能出现哪些问题，如何尽量规避？
领导人可能在规划、规律、规则三个方面出现了问题。第一方面是领导人没有长期经营的定位和长远发展的规划。虽然消费可以创造财富是未来发展趋势，但是行业环境比较浮躁，大部分人普遍只看重结果。所以很多团队领导人为了迎合这种现状，就给团队伙伴灌输“财富来得快，财富来得多，财富来得容易”等错误观念，在这种情况下，伙伴带着高期望值进入团队，结果是进来得快走得也快；第二方面是没有掌握行业规律，而掌握行业规律是实现团队规模的前提。很多团队领导人觉得营销就是“卖点产品，拉点人进来”，没有团队建设和人才培养意识。在这种没有掌握行业基础规律的情况下乱做，最终难以实现突破；第三方面是没有掌握行业规则或是规矩。在团队营销行业中，有诸如“五大禁忌、经济AA制、感情不纠纷”等规矩，如果领导人在这方面做不好，市场规则不强化，抢线拉线，分崩离析，最终团队就很难做起来，因为规则是实现规模的保障。另外，还有一个重要问题：团队没有精神领袖，大家群龙无首；团队领导人个人能力特别强，一枝独秀，但是没有规范的人才培养计划，缺少人才梯队。
针对上述问题，要有针对性地突破。首先，领导人要弄明白自己在这个行业中各个阶段的目标，然后梳理制定详细的职业生涯规划。并以自身规划为基础，梳理出团队规划，有了规划路线图，就可以比对现阶段工作与目标方向是否一致，如果不一致就要及时调整；其次，营销是培养人的事业，除了进人，领导人在留人上也要有长期经营的决心，要用精耕细作的思想去培养人才。定期梳理团队人才结构，及时培养团队稀缺人才；最后，领导人要明白，团队领袖固然重要，但是如果没有市场上的若干小领袖，团队也难以持续发展。所以，领导人要有开放包容的格局与胸怀，杜绝盲目自大和唯我独尊。另外，领导人还要有理想、修养、能力，同时肯付出。
在团队发展过程中，团队领导人要具有掌控把控市场关键要素及阶段的能力，不贻误时机。有许多领导人在带领团队中，习惯于浮在上面，不能放下身段，这是禁忌。因为，市场中最终产生绩效的点，永远是在一线基础运作的群体中。团队领导人只有放下来，亲身带动大家工作，这样才能形成一种旋转效应，以自身为基点带动核心骨干，骨干再带动市场伙伴，层层递进。另外，领导人要有人格魅力，使大家信服；要能给予市场好的战略和战术配合；要敢于担当。
首先，领导人要有责任心、有担当，因为这种心态能鞭策他不断提升自我，而有责任心的领导不仅可以给团队伙伴安全感，还能成为伙伴学习的榜样，为团队注入正能量。另外，要有正向价值观，言行一致，善于发现和团结人才等。
团队做不做得起来与领导人有着直接关系，凡是团队做得好的人，其领导人在素质、道德、专业水准等层面都很优秀。而做不好的，可能就存在以下问题：恶意炒作；缺乏营销专业知识及广泛性知识；领导人过分高估自己能力，搞霸权主义。
对于第一种情况，容易出现领导人急功近利，给予伙伴不负责任的承诺，短时间内带来泡沫型经济，等大家理性意识回归后，可能就会纷纷离开，致使团队停滞不前。对于第二种情况，比如说，除了营销，领导人对国家宏观经济、未来趋势等广泛性知识不了解，而这种知识恰恰是一个领导人成为伙伴们敬仰的对象所需要的。当第三种情况出现时，领导人不能给伙伴带来教育和榜样力量，充其量就是团队的“监工”。要想做好团队，以上方面都是领导人要杜绝和改进的。
二、团队有了一定规模，但是却没有向心力，如同一盘散沙，最终难能做大，那么，团队要如何统一核心价值观、增强凝聚力？
核心价值观对稳健团队有着非常重要的作用，为此，团队首先要有一套旗帜鲜明的正确导向，比如弘扬什么，反对什么，让伙伴从进入团队开始就接受这种精神文化层面的熏陶，久而久之形成一种上下统一的正确价值观，形成向心力。从我们团队自身经验而言，每年都会组织大家学习传统文化。对于在爱护家庭、孝道等方面突出的伙伴，都会给予大力表彰。同时，团队会积极组织伙伴参与社会公民活动，让大家觉得自己就是社会中很重要的一份子，增强其归属感和行业荣誉感。
团队要打情感牌，因为人无论是处在兴奋还是低谷时期，总是需要有人来分享或是安慰，这种情感上的共鸣是规章制度或是金钱无法取代的。另外，我觉得一个团队做不起来可能不是公司、制度的原因，而是没有形成合力。为了形成这种合力，领导人就应该要善于平衡人与人之间的关系，做到公平公正。
如此，在和谐团结、相互信任基础上产生的合力，不仅可以让团队成员融为一体，也能促进市场。而要让团队真正拧成一股绳，线头很重要，即领导人的作为很重要，领导人要言行一致，为团队传递真诚务实的东西，与此同时，团队中的每个人如果能把自己做好，就会形成正能量矩阵。最后，核心价值观不能只存在书面文字上，要融入到团队成员实际行为中，思想的统一也要建立在求大同存小异的基础上。
第一，我非常看重团队的凝聚力。一个打硬仗的队伍必须要有统一的价值观、目标，有和谐相处的方法，有从工作生活中总结出来的面对困难的妥善处理方式，有温暖的环境氛围等，这些都是凝聚力的源头。而当团队有了这种凝聚力，团队中的每个人就会心态放松平和，并且做事更积极主动，这种环境又会促使团队成员积极进行自我调节、自我纠正、自我提升，从而实现良性循环。
第二，在团队发展前期，一定要形成向心力。而向心力的形成与团队领导人息息相关，领导人要成为团队的支撑力，让团队伙伴以其为中心紧紧环绕，最终用一个统一的模式，引领大家走向终极目标。在这个过程中，团队成员也会正确认识发展中所遇困难的正常和必然，有了这种认识，即使团队暂时发展缓慢，至少团队成员的心理动态及团队发展方向都能控制在一个有序的状态，这就可以为抓住有力时机做好准备。
第三，稳定、凝聚团队，还需要做好良性引导。我们不能纯粹地为了营销而营销，也不能把营销仅仅定义在销售这个层面，对我们而言要持有这样一个理念：营销是一种生活方式，而且这种生活方式是符合大众心理需求、健康和谐的。从事这个行业的目的是要更加幸福健康、充满活力。所以，团队可以将关注点向外围拓展，多开展促进身心和谐、提升自我的活动。实施这些举措后会发现，团队成员不会将目光仅仅局限在业绩上，整个团队氛围、环境变好了，反过来倒会有益于业绩的提升。所以，这也不失为解决团队问题的有效之道。团队为成员提供好的环境和土壤，让他们能够安心生活和工作，并感受到自身在团队中的价值与意义，这些都是团队做起来的根基。
我觉得这方面要加强团队成员的情感交流，进行亲情营销，当把亲情观融入到团队建设中时，这种凝聚力就会顺势产生。另外，可以经常举办亲子活动、夫妻家庭聚会等附加活动，把团队打造成和谐共荣的大家庭。这些虽然都是软性的东西，却也是团队做起来的必备基础。
三、有些团队热衷于采用“人海战术”，即通过各种大会造势招募市场伙伴，但是进人后要么留不住，要么不能形成“再生能力”，这些多源于没有做好教育培训工作，要怎样突破和解决这个问题？
具体到人才培养这一板块来说，其实做营销既是马拉松也是接力赛。首先，领导人要有识别人才的基本判断，能根据伙伴在讲课、会议、文化推广等方面的特长，把其放到合适的位置；其次，要给识别后的人才给予舞台，从小的舞台到大的舞台，给他们提升的路径和空间。人才培养需要有通道，其中很重要的通道就是专业会场，这可以使这些人才从基层得到锻炼；另外，团队要能判断将要培养的人的基本人品，不能刚培养完就跳槽。与其如此，宁愿培养资质不是特别明显，但懂得感恩的人。而培养形成人才第一梯队后，还要帮助他们去物色人才，搭建他们的班子，形成若干个大中小的人才梯队，这样团队才能实现再生和持续发展。
现在营销已经发生了很多变化，过去的培训是填鸭式的，就是让大家坐在下面听，请不同的老师讲不同的课程，而学习的特点是三天以后就容易忘记，所以我们现在关注的不是学了多少而是吸收多少。现在的培训要以训练为主，要通过实战和互动，将知识真正导入到伙伴思维中，形成一种行为表现出来，学以致用。比如把培训化整为零，在集训会场通过现场表扬模拟等方式让每个人参与进去，这样就利于记忆。做教育培训，在主要方向上我们要把握两点，即一是为了进人，一是为了留人。进人通常以开放式会议(微信群、面对面招商会)为主，而留人就更倾向于人文的熏陶（团队文化）和小型互动式面对面交流会（多渠道、多种类小型聚会）。要为团队打造轻松愉悦的氛围，因为轻松快乐的环境才是大家愿意留的地方。另外，增加机动性沟通，每天做总结，将规划目标落到实处。把这种互动式教育以零散的方式体现出来，反而更能达到效果，让团队成员学习并掌握。
有些团队反映，根据公司提供的一套流程来复制却达不到预期的效果。我们要看几个方面：第一，公司所做的制度是一定有效果的，如果没有达到预期效果，可能就是复制的过程中出现偏差，而做完招商会后最关键的还是后续跟进工作，这些就不是公司能把控的，需要团队自己完成；另外，如果觉得复制效果不好，可以根据团队实际情况进行微调。例如，每次活动前一定要进行详细的划分和研究，来的是什么主体、他们主要需求等，根据这些情况找到侧重点，做完活动后对要怎样跟进等也要给出很明确的规划。
在团队营销这个行业里我们一定要做好两件事：进入与留人。如果只做进入工作忽视留人工作，那团队做起来快死的也快。而在进人、留人及形成团队再生能力的过程中，教育培训就显得尤为关键。
教育培训可以从以下几点努力：
首次，新人进来后我们要告诉他如何遵守这里的规章守则、如何融入团队文化；
其次，要让每个人从一开始就明白如何去运作和启动市场，预知未来可能面对的问题；
给他们提升的空间，逐层学习和递进，根据每个阶段的情况安排相应的培训版块，多举办发展业绩、留住人心等不同版块、功能、形式的活动。
人才达到哪一个高度就要进行哪一层次的培训，如新人、初级、中级、高级培训等，在这样一个大框架中，每个人就能明白相应时期要做什么、怎样做，就不会出现断层和对带领团队的恐慌。在留人心这个版块，我们团队做的更多的是如期举行各种文化及公益性质的活动，这可以让伙伴觉得即使业绩没做好但能在团队得到提升、感受到关怀，从而得到激励，形成良性循环。
我们常说，市场未动，教育先行，这就道出了其重要性。如果出现复制达不到效果，那就是没有将这些东西理解透彻，不能使之与团队实际情况相结合。另外，很多团队热衷于做大量的潜能培训，这点我不太赞成，和长时间、大剂量用药会造成抗药性一个道理，长期的潜能培训反而会把一个人的潜能消耗殆尽，所以要分阶梯、阶段、内容进行培训。最后，要从利他的角度出发，当团队很多东西都是利他而不是利己，长时间就会形成奉献和爱的文化，这种文化形成后，团队每个人就脱离不开这个环境。
四、团队做起来并不是一朝一夕之事，不能仅将目光局限在业绩上，要有永续经营的决心和科学系统的团队建设思维，那么，从这个方面，团队要做出哪些努力？
进行永续经营，从操作层面来说，一个团队要制定一套规范化、简单化的操作流程。通过年会、系统大会等招进新人后，第一阶段教他如何起步，第二阶段将其培养为团队小领导人，接下来每一步都有规范化、简单化和易复制的流程，这些是从操作层面上保证团队持续发展的重要基础。团队领导人不能急功近利，要有长期经营的决心，一步一步把基础打好才是长远发展之道。同时，团队领导人要对国家、行业、公司等各个层面的政策等有清晰的掌控和把握，唯有这样才能对团队未来发展方向掌好舵。
很多刚起步的团队一味求快，忽略了团队建设，这是非常要不得的。就刚起步的团队来说，要把以下几点作为建设的关键点：
第一，抓团队核心层的团结；
第二，抓团队核心层的成长；
第三，帮助核心层带动出他们自己的核心层，形成一个梯队式发展。
很多团队往往只注重业绩，他们不明白业绩有时是带着隐蔽性的，如果业绩突然上升，优秀的领导人应该敏锐地感觉到接下来可能存在的问题。打个比方，当一个孩子突然从一米五长到一米七，这时肯定要增加营养。同理，有层次管理的团队才能实现稳定有序的发展。
一个真正在市场上有竞争力的团队必然重视团队建设。对于团队领导人而言，一定要将团队目标、框架、方针政策等规划出来，并融入到每一位团队成员的心中，让大家都能在团队中找到自己的位置，找到自我力量爆发点，然后围绕目标一起行动，没有这种概念，团队是做不起来的。其实，今天做团队，无非是一个人与人打交道的过程，将心融合好了什么事都好办。其中，我们永远不能以纯粹的利益目标为导向，而要以情感为中心去做团队，因势利导，根据每个人的情况进行整编和管理，发挥优势，填充短板，最终一定能将团队做起来并实现长远发展。
团队做不起来有非常多方面的原因，一个关键点处理不好就可能使团队长期处于瓶颈期。领导人的人格魅力、团队凝聚力、行业教育培训、营销团队建设等层面都是团队做不做得起来的关键点，如果能从这几个方面努力并找到突破点，将对你的团队发展大有裨益。
- END -
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