倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2017年4月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2017中国药店十大年度企业”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是开封百氏康医药连锁有限公司。
开封简称汴，古称东京、汴京，是八朝古都，是河南省管辖的地级市之一，下设鼓楼区、龙亭区、禹王台区、顺河回族区、祥符区5区和尉氏县、兰考县、杞县、通许县4县，常住人口超过450万。
作为诞生于八朝古都的连锁药店，开封百氏康医药连锁有限公司体量尽管不算大——50余家门店、年销售额一个多亿，但创办10多年来既没有一味地求大求全，也没有因业务创新而贸然大笔投入导致严重亏损，可以说是始终保持着相对稳健的成长速度。
在董事长陈峰看来，管理一家企业，“不仅要有梦想，更要有把梦想分解落实的能力，要把大目标逐层分解为小目标，一个个去实现”，这样做出来的企业才能真正有价值。
影响未来发展的五大因素
对于近两年的行业变化，陈峰总结为五点：
一是与以往相比，各级政府部门对药品流通行业的监管力度明显加大。“说老实话，以前对连锁药店尤其是药品质量的管控从来没有像现在这么严，比如国家前段时间要求加大对城乡结合部的小诊所、农村药店的检查力度，这类政策对市场的影响还是蛮明显的。”
二是上市公司现在更多了，包括一心堂、益丰、老百姓、大参林、国药一致在内，已经有5大巨头登陆资本市场，它们在全国的不断并购，对行业的影响确实蛮大。
三、由于大型企业在资本市场的整合效应，使得地区性龙头连锁的整合、并购意识都在明显加强，比如甘肃众友、正和祥，贵州一树，比如河南省内的中小企业，大家都往一块整，争取联合上市。
四、从中小连锁自身的发展来说，它们的危机意识增强了，拓展的步伐明显加快。
五、相关企业的发展意识在增强。“对于中小区域连锁企业而言，时下还是发展的好时机，机会仍然远远大于风险。”原因在于：国家监管严格以后，所有的企业都处在同一起跑线上，原来小连锁或不规范的单体药店靠医保回收和不开税票的现象便会被遏制，正规连锁的规模优势便会体现出来。
“大的经济环境虽然还是不太好，但实体经济中的大健康产业，特别是大健康产业中的零售连锁板块，可以说是一枝独秀，非常好，我觉得排前三应该没问题，因此市场的机会还是挺多的。”陈峰强调说。
那么，又会有哪些因素影响药品零售行业未来的发展呢？
对此，陈峰给出了业内都会提到的三大关键：一是政策；二是市场环境；三是资本。除此之外，他又特别递补了两个“力”：一是企业的创新力，二是企业的学习力。
“如今，颠覆行业的都是行业以外的力量，企业如果不注意创新，不注意研究市场的变化和消费者需求的话，那就可能被淘汰。”陈峰举例说：“移动支付，去年以前绝大多数人都不会意识到其增长会这么迅猛，原来门店收银全部用现金，而现在微信、支付宝等非现金方式能占到一半以上。”
至于学习力，“现在资讯这么发达,行业的信息交流平台也非常多，不知道别人怎么做的可能性不大，但知道不一定能做到，在这种情形下，做成与否的关键便与个人的学习力直接相关，与企业是不是学习型组织有很大的关系。未来决定成败的就是这种学习力，这个非常关键。”
政策窗口期，外拓展内升级
谈及百氏康所在河南市场的情况，陈峰认为与国家大政方针和宏观走势基本吻合，一是监管力度加大，不定期地进行飞检抽检；二是药店的准入和退出宽严相济，直白点儿说即“准入的门槛在降低”。比如，之前开封市场有个不成文的规定，即门店间要有300米的距离，直到2016年才打破；比如，以前对于药店发展，政府部门会设置很多条条条框。“现在市区这些限制已经突破得差不多了，县里的思想解放程度还差一些”。
不过，有一点变化却多少带有些区域的特色。“时下，开封这边连锁企业收购药店的动力不强了。”陈峰解释说：“现在，我们收购药店后，药品经营许可证、营业证照都不能直接变更，而要重新办理，医保定点资质也是如此，这明显不利于企业间的并购重组，这样的政策应该不会长远。”
面对相对更为利好的政策窗口期，开封市场大大小小的零售药店都在明显加快拓展有步伐，有些跟不上节奏的单体药店也开始被淘汰出局。这一年多来，百氏康也加快了拓展步伐，新开了10余家门店，同时苦练内功，一方面强化企业的精细化管理，另一方面实现企业的制度化管理或流程化管理，形成标准化的运营模式。比如，百氏康每个月都要开几个会：一是数据分析会，二是绩效改进会，三是店长例会，此外还有每周的例会，借此把企业的各项工作有序地开展起来。
“百氏康的理念是用制度管理，按制度办事。遇到问题先找原因，找完以后建立制度，用制度把这一类问题争取都解决掉。”陈峰举例说：“由于有了标准化的流程，门店拓展的速度非常快，基本上选择一个地址，我去看一下，把握分析一下客流和盈亏平衡点后批准，之后办公室向药监局申报，同期营运部、采购部、行政部等各个部门也开始行动，一般来说30天左右便能开设一家新店。”
对于新开门店，百氏康要求继续立足开封，做透市场，突出两方面：一是加大对医院附近药店的布局，二是加大对县域市场的覆盖。“今年底总体计划做到60家”。
针对零差率，百氏康在运作中发现有一部分商品出现了价格倒挂，也就是药店比医院或社区卫生服务中心（站）的还要价高。“针对这种情况，我们的原则是‘让利不让市场’，发现高了以后就往下调价，同时寻找差异化产品，尽量在规格、产地、品种上进行区隔。此外，就是利用行业内的各种平台来整合资源，争取向上游工业要更多的资源。最最关键的则是苦练员工的专业服务技能，因为顾客进来不是简单地买药，而更多的是要一个疾病痛苦的解决方案。”
创新业务，谨慎尝试
对于自己的性格，陈峰认为偏保守，但他带领下的百氏康在一些创新业务方面却从不落于人后。
比如，2016年下半年，开封市社保局推出一个移动医保支付系统，顾客不用拿医保卡，只要拿着手机就可以看病刷医保卡，并遴选出省级、市级各一家医院以及百氏康作为试点单位，但试行下来并没有实现百氏康从医院导流处方的意图，两家医院的参与热情也不高。
比如，百氏康中心店开设有一家社区卫生服务站，一年只能获得不到10多万的财政拨款，但却需要做许多公共卫生普查、慢性病统计、建立居民健康档案等工作，基本上处于微利状况，但这么多年来陈峰一直坚持在做。在他的设计中，准备将之升级为一个远程诊疗中心。“借助网络，50多家门店营业员解决不了的疾病，可以由顾客向服务站医生面对面咨询，未来还可以解决电子处方及处方药凭处方销售的问题，同时还能有效应对因执业药师数量不足引发的经营合规问题。”
对于业内颇为关注的慢病管理方面，百氏康也有所动作，他们在中心店设有一家慢病生活馆，总体效果还不错——实实在在提高了防治糖尿病产品的销售占比（有一两个百分点），也提高了相关产品的毛利率，从过去可能只有百分之二三提高到百分之八九，并增强了与顾客的互动，提高了他们的粘性。陈峰坦言：“我们最初的设想是中心店做好以后再往其他门店复制，成熟一个推广一个，高峰时曾有五六家店实行，但发现不专职做不好，但专职的话小店又养不起，最终只好做了收缩，全力做好中心店。”
这种谨慎的态度，在百氏康发展其他创新业务时，陈峰也一直保持着。
“药品零售行业其实有个很大的问题，即大家看到一个东西就会一窝蜂上，很少做深入的考量，对于投入、产出也没做太多细致的分析。”陈峰举例说：“比如电商，当时我觉得肯定是趋势，但为什么要上、上了以后怎么干、能烧多少钱等3个问题并没想清楚，因此公司只是成立了电商部，并没有做大的投入，微商兴起后我们也做了一些销售，但是效果都不太明显，电商真正赚钱的并不多；再比如中医馆，大家都在搞，但真正想清楚4个问题的却不多，一是为啥要干？二是企业的中医大夫资源有没有这么多？三是盈利模式，也就是怎么去赚钱，多少年能回本？四是文化理念是否能兼容？”
对待资本：不排斥不苛求
作为人口大省，河南省并未诞生出像大参林、益丰、老百姓这样的连锁巨头，也没有出现白热化的竞争局面。目前仅有张仲景大药房一家销售规模过10亿，其他的大都在5个亿下方。同时，绝大多数连锁企业也都局限于所在的地市级发展，鲜有真正实现跨区域发展的。
相对分散的竞争格局，正是有了资本加持的连锁巨头最为青睐的市场，时下大参林、老百姓、国大药房均在河南布有棋子，这些企业的介入带给当地企业的压力其实是非常大的。
对此，陈峰8个字概括自己的态度，即“一个目标，两手准备”。
一个目标，即继续坚持做好企业，把自己的企业做出价值。不管合作与否，做大做强肯定是永恒的主题。“把企业做得有价值，跟别人合作时才会有价值。
至于两手准备，就是对待资本不排斥，也不苛求。
“不排斥，就是当有这种机会的时候，经过详细的论证评估，如果发现对企业发展有利，那就毫不犹豫地与之合作。我们会优先选择与并购方共同持股，然后转换身份做职业经理人，继续做大做强企业；不苛求，就是说即使不与连锁巨头合作，百氏康再发展个三五年也没有丝毫问题，因为企业还处于良性发展阶段，没必要非得主动找人家求合并。”陈峰强调：“合作与否的唯一评价标准，就是并购方能不能帮助企业做大做强，哪种模式更适合自己的企业，哪家企业的经营管理理念与自身企业更加吻合——两种文化比较吻合的话，合并对企业发展的影响和震荡就会很小，对企业的发展就会比较有利。”
“百氏康现在的做法是加快发展，继续开店。我们的目标是通过三年努力将门店做到80家，销售规模增到两个亿，平均下来一年也就是不到2000万元，这个是完全有可能实现的。”陈峰说。
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