增加效益一定要降低成本，这个观点在前几年或许是对的，现在应该反过来说，要控制成本上升，不上升最好，缓上升为优。盈利能力一定要靠自身管理、自身的营销模式去提升。
马云曾说，未来没有电子商务一说，只有“新零售”这一说，也就是说线上、线下和物流融合在一起。
新零售将会围绕几个“新”展开：
1、新制造。过去的制造往往是规模化、标准化的，未来则一定会是智慧化、个性化和定制化的。
2、新金融。过去金融机构往往支持那些实力强的企业，从来都是锦上添花，不会雪中送炭，未来也会对我们这种中小企业、有创造性的企业做出很大的支持。
4、新技术。现在的新技术层出不穷，我觉得更重要的是怎么把技术转变为生产力，转变为经济效益，这是大家未来要真正研究、真正感悟的。
5、新资源。这个资源来源于数据时代。
面对新零售的探索与思考
零售业发展史上，先后涌现了百货商场、超级市场、购物中心、电子商务、移动购物等多种零售业态，人类也从技术引领生产变革，生产变革引领消费方式变革的传统零售，进化为消费方式逆向牵引生产方式变革的阶段。
这主要得益于三个方面的助力：
一是技术的发展。主要表现为包括大数据、云计算、移动互联网、智慧物流、互联网金融等在内的新商业基础设施初具规模，互联网进入应用期，既可以服务虚拟经济，也可以服务实体经济。
二是消费者的变化。即消费者的数字化程度越来越高，认知越来越全方位。中国消费者的消费结构与发达国家日渐趋同——中国家庭全年在食物上的支出占比继续下降，而可选品和次必需品的支出持续显著增加，中国的消费升级正引领全球消费增长。
三是实体零售急需增长动力。全球实体零售发展遇到了天花板，亟待寻找新的动力，而中国实体零售业发展则处于初级阶段，发展不均衡，盈利模式自身存在问题。
具体到药品零售行业，尽管全国实行的是同一种法律、法规，但各地对政策的理解程度却并不相同，执行标准也不一样，直接造成整个医药零售业发展的不均衡。
目前看来，发达地区的连锁率相对会高一点，合规性也相对高一点，越欠发达地区合规性越差。
面对上述情况，实体药店的盈利确实遇到了很大的问题，租金、人工这两个问题还是可以克服的，但零售技术如何才能够很好推广、复制则需要思考。
目前，药品行业的生产端和物流端对新零售的冲击感受并不明显，但医药电商的快速发展、政策的变化，尤其是医院零差价和医保政策的变化，医药零售企业的快速并购，使得零售行业似乎出现了冒进或亢奋的状态。
当下，很多基金都在介入这个行业，把价格抬得很高——个别PE甚至把市盈率开到26倍，未来的增长率要多少才能Hold住啊！
至于政策，在我看来，零加成对我们这些连锁的冲击并不大，因为零加成的药品过去就不赚钱，现在不赚也是一样的，但大家一定要重视社区门诊，它的报销比例很高，而且销量占比高的大都是慢性病用药，这方面对药店的冲击会很大。
实现盈利的战略应对
零售药店如何盈利，这是我们每次必谈的主要话题。前面讲了人工成本上升、租赁成本上升以及合规风险，而一致性评价则会使未来药品的单位成本上升，而老百姓的疗程用药费用则会下降。
增加效益一定要降低成本，这个观点在前几年或许是对的，现在应该反过来说，要控制成本上升，不上升最好，缓上升为优。盈利能力一定要靠自身管理、自身的营销模式去提升。
未来的药品零售企业，可大体分为两种：一是真正的专业药房；二是健康药房。
大家可能都知道日本，日本主推的是后者，但也有真正的专业药房，其药品毛利率只有百分之十几，但是药师服务费又有十几个点，加起来能达到百分之三十，而净利率则是10%左右。
体验过的朋友都知道，它的专业药房是真专业，从操作流程到药事服务，确实是服务到位。日本的专业药房还有另一种模式，那就是为养老院服务，一则供应药品，二是提供老年人用药分包服务。
线上线下融合。目前所谓线上不允许卖处方药，好像也有卖的。国家一个政策下来说不能卖，线上面临很大的冲击。
大家想一下我说的第二点，线上、线下、物流三者完美结合的确诱人，但是医药流通却因其特殊性，与其他零售领域有诸多的区别。
（线上）
（线下）
面对新零售的冲击，药店的探索概括来说包括如下几类：
1、传统药店业态快速转向多业态发展，药店+的概念越来越多，药店+诊所、药店+中医馆、药店+便利店等；
2、新技术在零售药店应用越来越广泛，POS、ERP、移动互联等技术加速了医药零售的成长；
3、医药零售从以前的以OTC、常用处方药为主向大健康发展，从以中年老顾客为主转向老中青少兼容的全新改变。电商时代，零售业率先面对的是新生代消费阶层的崛起，现在医药零售企业的主要客群还是以60后及以前的人群为主，70后的需求还只是在高速发展，但80后、90后、00后的影响正逐步显现，他们的价值观念、生活方式和消费行为与60、70后以传统渠道和营销方式为主有着显著差异；
4、从以商品销售为核心正转向商品销售和专业服务并存；专业服务正在逐步显现威力，慢病管理逐步成为医药零售发展的新视角；
5、从单一实体店渠道开始转向线上线下融合的O2O实践。全渠道、全品类概念逐步被大家认知和认可；
6、营销方式正逐步从大促销模式主导转变为大促销和会员营销为主的方向，粉丝经济逐步发生效果。
总之，国内消费者的层次分化、区域消费差异越发明显，这必然对商品规划提出更高要求，如何根据不同区域、不同消费群体的特性，打造不同的商品供应体系就成为医药零售企业必须要考虑的问题。
同时，如何细分客户，构建全面、灵活、多层次的全渠道运营体系，搭建完整的后台服务支持体系也必然成为药店亟待思考的问题。
在这种情况下，医药零售业的应对举措可以从如下九个方面展开：
1、 加强工商、批零合作。着眼于医疗机构用药，多渠道丰富品种，携手品牌药企，合作共赢。
2、加强门店网络建设。提升规模，覆盖目标客户群所在区域，打造高便利性、一致性、标准化的连锁形象。
3、打造信息技术支持体系。除去现有的POS、ERP等模块，还要加强CRM会员管理系统、零售店铺移动端、互联网+模块的建设。
4、加强物流体系改善。注重企业内部物流的规范和效率提升，考虑最后一公里物流支持体系的建设。
5、加强专业能力提升。提升门店药事服务能力、慢病跟踪管理能力、（中医馆）诊疗水平。
6、加强运营管控体系。加强运营管控机制，建立有效督导体系，加强对区域公司、门店、线上业务运营纠偏管理。
7、加强全渠道营销。注重线上与线下结合，丰富支付手段，多平台、多渠道、多样化地满足患者和顾客需求，提升其满意度和忠诚度。
8、加强人才培养储备。内部培养和外部选聘相结合，建设门店专业服务人才队伍、特别是执业药师队伍，推动企业转型升级。
9、重点关注特色门店。加强医院店、社区店、药店+的新业态店，甚至某一个单一品类店（保健食品店、医疗器械店、新特药处方店）的打造。
顾客对新零售行业的要求
虽然顾客主体人群从电商起步阶段的60后70后，逐步变成了80后90后，但是顾客最基本的零售需求就是“多”、“快”、“好”、省”。
1、多
零售说白了就是做买卖，首先当然要买得到想要的东西，否则就没有下文了。
这个“多”并不是指商品数量多，而是指需求满足度高。如果能用更少的SKU，就能满足更多的需求，自然是更理想的结果。商品数量的减少，各方面成本也会下降，综合竞争力会提升。
“多”还有一个好处，就是选择也多，可以货比三家。这个是买家的典型心理，因为觉得能省一点是一点，也担心质量上有这样那样的问题。
2、好
买东西当然希望质量好了，如果不考虑价格当然是质量越高越好。
但是很遗憾，质量和成本关联，因此在电商成长期，经常被强调的是“性价比高”。
再就是“好”不仅要商品好，而且服务也要好。店员要和颜悦色的，商品陈列要干干净净的，商品包装也要高端大气上档次。
这一切也在变化中，因为财富的积累顾客有了很大的选择自由，逐步从“买菜自由”过渡到“超市自由”，再到“旅游自由”甚至“买房自由”。
日常购物不再考虑性价比，只买最好的，不再看性价比。而事实上，由于规模效率和残酷竞争，剩下来的商品往往也都是性价比最高的，其他的都在快速消逝中。
3、省
有东西可以买，东西也不错，然后就得货比三家看看价格怎么样。
省成本有2种办法：第一种是选同类商品中便宜的；第二种是选相同商品中价格低的零售商。
而货比三家的需求也在迅速衰退，既然都不在乎那么点钱了，自然也就只买最好的了。
因为信息技术的不断提升，供应商和零售商的管理水平不断加强。同一款商品在全国往往都采用统一价格销售。
4、快
“快”可以理解为“时间短”，“”距离近”，或者“”省心省力”。
2000年以前，生活节奏还没有现在这么快，除了大城市外其他中小城市还是比较安逸的。在“多快好省”无法同时满足的条件下，往往会损失掉“快”。
但是随着生活节奏的加快，80后、90后甚至95后开始成为社会的主流消费人群，他们的诉求发生了翻天覆地的变化。
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