在一浪高过一浪的连锁药店竞购大战中，苏州全亿健康药房连锁有限公司无疑是斜刺里杀出的一匹黑马，甫一亮相，即携几十亿融资整合出近60亿的连锁销售规模。在这个“资本+管理”的整合模式里，与市场上各色整合主导者相比，全亿比上市公司多了开放而灵活的资本进入机制，以此保证充足的收购资金；比投资机构则多了成建制的经营管理团队。
在“对收购来的标的进行经营质量的提升，确保股东的回报”的全亿模式中，经营管理能力是关键，全亿健康CEO杨建国则是这一关键的把控者。
收龙头， 迅速扩大市场占有率
复盘全亿的整合轨迹，从一开始即明确了总体思路：坚持收购区域优秀龙头连锁，谋求市场占有率提升。这样做的意义不言而喻，一是可充分发挥协同效应、规模效应；二是管理难度小，解决管理瓶颈，“集中优势兵力去打歼灭战”。
常州是横空出世的全亿的第一块根据地，先是收购了常州最大的连锁恒泰，在全力投入改造提升一年多之后，恒泰销售规模提升了30%，利润翻番。在此基础上，全亿乘胜收购常州第二大连锁中诚及几家小连锁，迅速在常州占据最大的市场份额。
常州模式是全亿成功的第一役，据此成了其整合外地市场的复制模本，也成了后来优秀标的愿意选择全亿合作的成功示范。并由此形成了全亿的几个并购原则：
进入一个城市就要成为最强者，否则就不进。所以在收购时更加重视标的在一个城市中的布局集中度和竞争力，并不是惟规模是取，因此放弃了一些规模较大但区域分散即在大部分布局都没有龙头优势的标的企业。
避开正面的竞争，即便在目标省级市场，对已形成较强竞争力的龙头企业的地市，目前也不会进入。10月30日签约收购了成都的三家连锁，则是由于成都没有龙头连锁，市场零散，存有很大的整合机会。
并购整合成功的要素
全亿的经营管理团队是与收购标的的第一接触点，“专业、务实、包容，能够看到别人的长处，不是说我牛你就听我的”，杨建国认为，是这些特质得到了标的股东与核心管理层的认同。对连锁药店业务的专业，保证了所收购企业的优质，更为整合的成功奠定了良好的基础。
01
「并购前调查摸底，严格筛选。」
据杨建国介绍，收购每一家公司之前，对于这家连锁的每一个门店，全亿团队都要一一考察，在细心周到地协助标的企业做好保密工作的前提下，与企业股东、核心管理层交流沟通，，这个过程中也会让对方认同其专业能力，形成了良好的第一印象。
把所有的门店跑完之后，依照一套表格，对每一个门店进行打分、评估，优点、缺失、提升空间在哪里……形成一份评估报告，判断这个企业有无合乎预期标准的提升空间，才会接下来进行财务尽调、法务尽调……
杨建国认为，“这是负责任的态度，光看财务报表是不够的。有的经营上的问题财务上是反映不出来的。有的企业目前盈利能力不太好，我们也愿意收，就是看到了其背后的增长逻辑。”
并购前严谨、周详的调研至关重要，一、“摸过底了，基本上就有了解决方案了，知道这样的企业我应该派哪些人来，来了以后做什么。”二、对门店的现状以及未来的提升空间一经明确，对被收购企业的估值也就有了依据。
02
「经营做加法」
近两年行业掀起手法各异的收购大战，但收购后的整合无一不是需要漫长艰难的过程，整合成功者更是寥寥。接收后企业规模利润迅速上升，对于有着完整经营管理体系、模式和团队的上市公司尚是难事，全亿是如何做到的呢？
“不是我们水平比别人高多少，而是我们能看到别人的长处，保留他的优势，然后在他们缺失的部分去做些加法。”杨建国恳切地表示，“我们的团队在过去的职业生涯里，有经验也有教训，。比如说，我们经历过几乎所有发展的节点，知道在不同的阶段哪些困难是必然会出现的，转折点会在什么情况下来临；也知道在哪些阶段，有的事情是不能做的。所以我们接触的企业会认为我们很实在、懂得换位思考、看得更远。”
全亿的经营管理团队大多来自海王星辰和国大，，具有从具体经营中梳理提炼出“章法”的能力；同时，这些团队成员大都从基层做起，后来做到市公司或省公司的总经理，有丰富的一线作战经验，如今到了全亿的平台，他们更容易把握好经营中灵活和规范的尺度，追求因地制宜针对市场快速地响应。
抱着敬畏的、学习的心态看待收购企业，给经营做加法，成就当地团队。这样的理念，使得合作方的心不会散，同时，当地团队水平有能力的人有了更大的发挥平台，，从而不断扩充现有管理团队。
03
「管控核心，经营自主权下放」
从2016年7月对常州恒泰的整合开始，短短一年多的时间，全亿在全国（江苏、浙江、河北、四川）已经收购了十多家连锁共五六十亿的盘子。对于这样一个行业前无古人的模式，全亿的管控方式引人关注。
杨建国介绍，全亿目前对所有收购企业财务高度管控，全亿总部上马了SAP管理系统，所有分公司信息系统完全统一，未来部分商品也会统一集采，但会把把经营上的自主权更多下放到前台，总部辅以资源的匹配、技术上的支持以及物流配送、商品采购方面的加强，以提高各连锁分公司后台的效率和效益，各连锁公司只需全力以赴开店，做好门店经营。
“在确保合规的前提下，我们只会关注核心的管控点，把它管好。”杨建国强调。“我们的目标是成为最有竞争力的连锁药店，是因为我们选择一些好的种子，好的土壤。在管理上，我们跟已经成体系化的公司是有差异的，要因地制宜地找到一种适合我们这种模式的管理方式，而不是照搬过去。我们在每个区域都是龙头，每个区域都是盈利的，在这样的基础上整合提升，无论在规模还是盈利能力上，一定是最有竞争力的企业。”
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