作者：柯国强（大参林医药集团股份有限公司副总裁）
整理：姜志敏
药品零售行业的集中度正在快速提升，一方面百强连锁通过并购、自建方式，两条腿走路，快速提升门店网络规模；另一方面又必须透过品类创新与管理、营运创新与管理、营运创新、信息化管理、会员大数据分析等，不断激发自身的经营能力与创新活力。
如何将两者做好？大参林在探索过程中的一些经验，值得行业内同仁借鉴。
扩张的必然性：行业态势驱动连锁快速扩张
1.医药零售行业集中度仍然偏低；药店连锁率逐年提高。
2. 政策利好、资本助力汇成正向聚合力。
药店分级分类管理、处方外流等相关政策鼓励连锁药店做大做强。
2017年，随着全国性大连锁上市融资进程加快，以及各种资本 大举进入，连锁并购重组进入井喷期：4大连锁2年内吞并2000多家药店。
3.史上最严药品监管成为反向推动力。
监管是目前连锁药店面临的压力之一，尤其在执业药师以及医保的个人帐户监管方面，是对行业的重大挑战，但这些政策同时促使行业必须快速扩张。
扩张的方向：定位清晰、纵向融合、横向覆盖
如何实现扩张？大参林医药集团股份有限公司副总裁柯国强从三点进行分享：
1.定位清晰，制订正确的战略目标、节奏规划
不论是上市企业，还是区域的龙头，柯国强认为有三种比较典型的扩张定位。
第一，稳打稳扎，即在自身占优势的市场深耕细作、彻底渗透，掌握绝对优势。即使是在一个B级市场，如果做到当地的龙头，拥有绝对话语权，亦是非常好的战略。
第二，全面开花，即利用雄厚资本，收并购当地大连锁，作为进入薄弱或空白市场的桥头堡。迅速在面上进行铺开。
第三，渠道下沉，即重点争夺经济大省的三四线城市以及县域市场。这种扩张在盈利能力上很被看好。
2. 纵向融合，全资、控股、参股、股权置换，在药品零售业内多形式联合
定位清晰后，通过多种方式来不断扩大门店数。除了连锁药店，DTP和中医馆也可以通过这些方式进行快速扩张。在采购资源、商品对接、内部管理方面，大参林每半年的年度会都会把企业高管邀请到公司，通过分享、优势互补，最终实现毛利的增长。以下是合作企业的案例：
3.横向覆盖，零售药店进入“低利率时代”，必须多角度求突破
所谓的横向覆盖有几种定义：
整合上游
与零售相关的领域，连锁药店也可以布局。 大参林从2008年开始全国总代战略，现在已积累了300多个总代品种。某种程度上可以为线下零售药店提供更好的服务。即围绕零售药店不断地横向拓展相关业务，能够保证零售药店的客流以及频率的提升。
承接医改
据预测，2018年中国药品市场规模将增至1.76万亿，受政策影响，处方外流的市场规模将突破1300亿元，而目前中国药店零售规模仅3000多亿。预测到2030年我国零售药店处方药市场将超过 3000亿元。所以，连锁药店可以围绕处方药外流进行相关布局。
扩张的基石：精细化管理保证门店盈利力
在前期快速扩张阶段，大参林也曾因为没有花更多时间在精细化管理上，而导致吃了一些亏，所以，柯国强认为精细化管理是快速扩张的有利保证，而要做到精细化，“企业必须要有小部分人，能在繁忙的日常工作之外，沉下心来专注研究。”
1.提升组织效率
①应因企业发展阶段，适时调整组织架构和职权分布。
组织适应企业的发展，才能够保证走得长远，但哪种更适合企业本身，则需要精细化的研究。比如大参林发展到2016年，为了满足对大数据的执行，对架构进行了重新划分，从原来的两级变成三级，涉及到权限问题方面，大参林在商品、人事、财务上实施高度集权，在营运和促销上高度放权。通过反复验证、上下沟通，最终形成一套适应现阶段发展的架构。
②打通核心环节，建设营运、商品、营销互融的“大营运”。
商品、营运、营销三个部门如果配合不好，对企业来说精细化根本谈不上，甚至会很大程度上拖累企业的发展。大参林经过认真研究，将三者整合成大营运。为了最大限度发挥其效力，大参林时首先在设计上要求三个部门的目标高度一致，其次实现较好的人员互通，最终实现高度配合。
2.打造高效品类管理
即以消费者为中心，精心设计商品组合、价格策略、促销策略、陈列布局。
①做强“大品类”，做大“小品类”
2006年初大参林提出这个概念，将商品进行分类，心脑血管类、感冒类属于大品类，经过调整后，将心脑血管类毛利率由12-15%的水平提升到21%。
②深挖品类潜力
去年五一期间，大参林对母婴产品、生物制品等小品类，通过提前规划，对品种深入挖掘，使其销售增长很快。“这些潜力品类的市场很大，只是我们没有做好而已。”
③与临床深度合作
处方药市场非常庞大，为了对接院外品种大参林专门成立了医疗部，去年增长比较明显。
④与工业合作，获取总代理权
自从启动总代策略以来，目前一些品种增长迅速，如图。
⑤与供应商携手开拓新区域
该策略源于2016年底，大参林提出与厂家保持原来良好的合作关系同时，一起到大参林新开发的市场上布局，使双方的销量都大幅度增长。比如，与斯利安在河南的对接，大参林销售增长了2倍，与香雪在广西的合作，销售增长了4倍。
⑥打造符合顾客需求的参茸品类
即打造一个重要的品类集中，比如，大参林在中药参茸上花了大量的心思，包括种类繁多的陈列工具、训练有素的专业员工、行之有效的促销手段、丰富多样的品类规划。
3.推行增长型营运
如何通过运营提升增长？大参林通过研究市场规律，建立了标准化、专业化、可持续发展的管理体系。
①专业的日常销售
比如，大参林的关联用药手册，图文并茂协助店员做好推荐；自主开发的参林百科APP，通过漫画的方式，形象生动强化员工记忆知识点。
②精准的会员服务
目前大参林拥有会员2000多万，销售占比超过80%，通过CRM系统及第三方工具能够加强与会员的沟通与互动。
③创新的费用控制
大参林从专项创收（节税、专票、政府补贴）、奖励降租分租、门店人员编制标准、行政人员编制标准等方面进行创新费用控制。
④成长型的管控体系建设
商品对于零售企业来讲比较重要，但是，总部的政策在门店能否准确执行，大参林依靠管理工具来实施，利用它，可以查到任何门店的任何品种的陈列位置，对于新开门店非常有用。
⑤拥抱新零售
与能为零售带来流量的第三方积极合作。
4.强化收购整合
即融合被收购方的优秀资产与收购方的新近经验、资源平台，实现“1+1＞N”，大参林在
商品、人事、 营运等方面的整合有着自己一套行之有效的方法与工具。
（本文整理自柯国强在2017-2018年度中国药店发展报告暨连锁药店价值榜发布会上的演讲，未经本文审核）
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