义乌这座国际化的小城在发展，义医也要不断地发展以跟上它的步伐。“不惧改变，以变治变”，这就是丁国强的“攻守之道”。
记者｜齐金石
来源｜中国县域卫生
10月31日下午，刚过午饭时间，义乌市中心医院的几名年轻的护士围在远程医疗设备前，兴奋地讨论着怎么使用这些设备。从这里路过的丁国强院长看见了，一边走进去一边说：“来来来，我教你们怎么跟这些设备绑定。”
一会儿的功夫，丁国强教会了她们使用方法，一名护士举着已经绑定了设备的手机，高兴地对《中国县域卫生》记者说：“我们院长特别好，总是亲力亲为教我们！”
义乌市中心医院院长丁国强
“人特别好”“完全没架子”“儒雅”，这三个词是义乌市中心医院的员工们提到丁国强时最常提到的。然而，任何一个担任了10多年院长，并且让医院稳步发展的人，他的性格底色都绝不可能只有“温柔”的一面。从2004年临危受命，将当初人心散乱、发展停滞的义乌市中心医院发展成如今频繁在各种县级医院排行榜刷屏、颇具影响力的县级三级医院，丁国强绝对有他的谋略和胆识。
近两年，随着浙江省“双下沉、两提升”政策的逐步落实，大医院逐步将目光投放到县域，越来越多的省级医学专家来到义务，浙江大学医学院附属第四医院也已经开始在义乌运转，杭州、上海的大医院与义务之间仅仅只有1个小时、2个小时的交通圈，就医很方便。在这种条件之间，丁国强需要为医院注入新的元素，也要迎接各种挑战和束缚，让义医在义乌这片极为肥沃的土壤上开放出新的花朵。而“抓学科发展、抓人才建设”，则是浇灌义医之花的最好养料。
目光投放到学科建设
原浙江省义乌市副市长张荣山谈起丁国强，用了一句简短的话：“他是十分成功的。”
这句话的分量并不轻。
义乌市中心医院经历过自身体制的改革，早在1999年4月，市政府批复：以股份制形式组建义乌市中心医院。即在义乌市人民医院的基础上，组建股份制投资主体——义乌市医疗投资有限公司，由该公司全额投资经营义乌市中心医院。2004年3月，由丁国强担任公司总经理兼中心医院院长。2008年6月，义乌市府办下发第76号抄告单，同意中心医院通过体制转换，建设成为非营利性公立医院。
从公立到私营，从私营再到公立，义医不断改变自身，让自己更加适应不断国际化的“世界小商品之都”，丁国强的加入，也让义医拥有了不一样的发展轨道。
尤其近年来，义乌区域内的医疗资源越发丰富，以义医为中心画一个圈，一个小时的交通圈内，就包括了金华市中心医院、金华人民医院、东阳市人民医院、永康市第一人民医院、诸暨市人民医院，还有落地在义乌的省级医院，此外由于义乌放开和引入社会资本进入医疗健康领域，义乌市东方医院等众多民营医院也成为义医有力的竞争对手。
正因有竞争，才会有增进
“这些年来，我们的‘竞争对手’越来越多，他们是我们成长道路上的好伙伴，激励我们义乌做得更好。我们前几年花时间扩大规模，近几年，重点是临床重点专科的建设。”在丁国强看来，义医规模再怎么大，也是一家县级医院，最大的任务就是让百姓能够大病不出县。如何不出县？提升自身专科能力是唯一突破口。
丁国强认为，临床重点专科及建设代表着医院医疗技术水平和专业特色，一个优质的专科可以带动和引领其它科室的发展，并且直接反映了一所综合医院整体服务能力，能够在最大程度上提高综合医院在医疗市场上的科技、服务、竞争能力。
成绩告诉他发展专科的决策是正确的。从2010年至今，义医在艾力彼百强医院排名的名单中，一直在全国前十名左右徘徊。在2016年香港《医院观察》杂志评选的“全国县级医院·竞争力100强”中，义医名列全国第十三名；12个全国县级医院专科20强中，义医有8个专科进入全国20强，名列浙江省前四名。
实现临床重点专科快速发展的主要原因，丁国强分析是基于三点：系统性的改善重点专科管理流程、大力培育医院人才、积极对接及引入专家资源。
管理，重要的是革新观念
顺势而为，是丁国强让义医稳中求变、稳步发展的关键战略，具体分为四步：顺应医改新形势、更新发展新理念、提升核心竞争力、确保龙头地位。“从规模扩张转向以质量效益为重心，以临床路径、指标为重点加强医疗质量；从粗放经济管理转向精细科学化管理，以信息化为抓手提高效率。”这是在管理理念上的重要革新。
丁国强本身也是业务骨干，长期的临床经验让他知道如何管理学科才能让学科拥有源源不断的发展动力。在医院众多科室骨干的帮助下，丁国强制定了义乌市中心医院学科评估指标体系及评分标准：让教学、科研工作、学科队伍、人才培养、学科工作条件成为一个相互促进的闭环，闭环之内，每个学科带头人，都承担着让科室不断发展的使命，每个科室的主任都有着自己独特的学科建设方案。
以义乌市中心医院副院长、义乌市胸痛中心委员会主任姜昌浩所在的胸痛中心来说，它在对接优质资源发展自身的同时，不忘对接基层、帮扶基层，打通胸痛中心资源上下流动的通道。
2016年11月30日，义乌市中心医院正式成立“中国胸痛中心”，在这期间，医院召开多次“胸痛中心”培训会，积极对接义乌当地的基层卫生院加入到胸痛中心当中来。医院负责为这些基层医院完成它们申请的胸痛患者的远程会诊、协作、指导基层医院对转诊胸痛患者进行转运过程中的监护及治疗，并定期为基层医务人员提供急性胸痛患者的诊断、抢救、治疗等相关知识的培训，为基层周围社区或城乡居民提供急性胸痛和急救知识的普及。
因为有了基层患者资源源源不断地流入，乡村的群众将能更好地享受到优质的医疗资源服务，义医也有了更多的机会不断提升自己的能力。2017年4月，医院胸痛中心加盟“浙江省胸痛中心联盟”，并被中国心血管健康联盟、中国胸痛中心总部授予中国胸痛中心建设单位。
“‘胸痛中心’的建设非常要紧，牵涉到医院层面、科室层面、病人层面。区域内完善的胸痛中心，有利于让我们利用最快的时间发现疾病、治疗疾病并把死亡率降到最低。”姜昌浩说。
《中国县域卫生》记者曾经采访过北京大学第一医院心内科及心脏中心主任霍勇教授，他说：“我们想让优秀人才、优质服务真正下沉到基层，就必须创造一个可持续的载体，让大医院的医生可以走到基层医院里去展开合作共建，这些都需要创新和突破现有机制才能做好。”而义医，就是这么一个敢于突破现有科室管理机制的县级医院。
如果把胸痛中心比作一块木板，它在医院这个“木桶”当中是属于较长的一块。按照以往的木桶原理，需要“削长补短”才能让木桶装有更多的水。但丁国强却谈到了“长板原理”：“当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板，也就是学科核心竞争力。”当医院有了一块长板，围绕这块长板展开医院核心竞争力建设，助推医院发展。
“当代的医院只需要有一块足够长的长板，以及一个有‘完整的桶’的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。”
别人坐高铁，义医就要开飞机
“别人坐高铁，我们就要开飞机。”丁国强笑着表示，他这句话并不是说医院加入了中国空中急救医院联盟的事情，而是指与外部的专家合作。
“我们的感染科与李兰娟院士专家团体合作，我们的肿瘤科与江泽飞教授专家团队合作，他们都是国内一流的专家，这个对于我们来说，就是乘上了学科共建的‘飞机’。”
谈起与乳腺肿瘤领域的大咖、军事医学科学院附属医院乳腺肿瘤科主任、博士生导师江泽飞合作的开展，丁国强颇有感慨：“江教授是我们土生土长的义乌人，他没有忘记养育他的家乡，很愿意到我们这里来开展合作。这也给我提供了一个很好的思路，我们可以更加积极主动地对接祖籍为义乌的专家教授回家，用这种情怀号召他们给咱们的老百姓提供服务。”
2016年年底，江泽飞就正式与医院签约，成立了专家团队工作室。他不仅自己下沉，还在家乡成立了“专家团队工作室”，带领来自浙江、上海等省内外乳腺领域的专家、名医到中心医院开展诊疗和学术指导，帮助提高中心医院在乳腺疾病诊治上的技术水平及人才培养和团队建设。
截至目前，医院与浙一医院、省人民医院、省肿瘤医院、省儿童医院、广东三九脑科医院、南方医科大学附属珠江医院、北京307医院教授专家团队等上级医院都联合打造了名医馆，来自全国的优秀专家团队下沉，长期、定时地来到义乌进行诊疗和教学。
除了对接专家，医院也积极对接合作医院。丁国强介绍了医院的“三对接工作”：医院管理对接浙江大学医学院附属第一医院等、学科建设对接京沪杭等国内名院名科、科研教学对接温州医科大学。
有了这么多优质资源，义医的学科建设确实是“飞起来了”。
医院也制定了重点专科建设发展规划及远期目标：3年内使2-4 个专科达到省级重点专科标准，10～ 20 个专科达到市级重点专科标准， 10-15 个专科达到院级重点专科标准；建设一支学术造诣深、治学严谨、科学道德和职业道德良好、团结协作、能攀登医学高峰的专科带头人及后备人才队伍；实行重点专科分级管理，使专科建设管理逐步科学化、规范化，形成整体推进、重点突破的格局，使医院重点专科整体技术水平进入全省先进行列。
“我们把条件都创造好了，下一步就是人才了。”
管人，大有讲究
“人才永远是核心。要保证医院持续、高速的发展，学科带头人、科主任不行，应该立刻就换。”
在“管人”方面，丁国强就展示了和私下里的随和完全不同的胆识和魄力。在义医，他们公开选拔学科带头人和后备学科带头人、引进学科带头人，加大对重点学科的人、财、物扶持力度，加强重点学科管理和动态考核，优胜劣汰，培育“名科”。
但一味地给一线学科带头人施压是不行的，“张弛有度”才能让他们在有压力的同时也包含着干劲。
2010年，医院开始从绩效奖金分配与成本核算管理制度上进行改革，绩效考评方案以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配为主要内容的分配模式，并根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，恰当拉开分配档次，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的分配原则的综合考评模式。
“医院支出从投资硬件建设转向提高员工收入水平，关心员工身心健康，调动员工积极性。”收入得到提升，是医务工作者们短时间可以享受到的最大福利，技术提升、地位提升，也将成为“自然而然”的事情。“近年来，我们又在原有绩效方案实施基础上，重点向专家骨干、高精尖人才、临床一线倾斜。”丁国强说。
对于培养人才，医院针对不同级别的人才设计了不同层次的方案。“主要是三级人才金字塔工程，我们用这个工程，加强了学科带头人、科研带头人、后备学科带头人培养，构建了人才高地，提升医院核心竞争力。”
丁国强介绍，医院针对学科带头人设置了“5G+X”模式，也就是目标、技能、科教、带徒、医德管理+创新管理；对于科研带头人，设计了“2S+2T”，也就是“技术、教学、科研、科普”培养考核计划；对于后备学科带头人培养，设置了“339”计划，也就是每三年在医疗、护理、医技三大系统培养90名优秀青年人才。
医院也非常重视科技工作。作为一家县级医院，义医近年来共获得“国家自然科学基金”资助项目、浙江省科技厅立项项目、浙江省卫生厅立项、金华市和义乌市立项项目共110余项；获省部级奖励2项，地厅级以上奖励24项，市级奖励27项，达到国际领先或先进水平3项。近年来，义医的医疗人才共发表论文700余篇，其中，SCI论文125篇。
义医开放、包容，让医院的人才有了更多的时间投入科研，甚至发展“业余爱好”。“真的是高手在民间，你们来义医，一定要看我们的《文桐雅集》。”在谈到医院的人文氛围时，丁国强显得有些自豪。他向《中国县域卫生》记者展示了几本医院职工自己编著的《文桐雅集》，书中包含着书法、绘画、剪纸、摄影、雕塑及藏品的介绍等，墨香阵阵，一时间竟让人忘了这里是医院。
然而，《文桐雅集》的意义并不仅仅如此，“去年是我们建院75周年，我们将《文桐雅集》里面展出的优秀作品放在医院展示，展示期间，所有的作品义卖，将统一汇入无助病人救助基金，为无助病人提供救助。我相信，‘义医人’一定会通过这种形式，对医学人文有更加深刻的了解。”
14年的院长，让丁国强有太多太多的经验值得分享。义乌这座国际化的小城在发展，义医也要不断地发展以跟上它的步伐。“不惧改变，以变治变”，这就是丁国强的“攻守之道”。
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越县域，越懂县域！
