来源：赛柏蓝器械 作者：林延君 沈斌
行业变革之下，医药企业要厘清来路，看清去路。看不清变化的企业，不光会掉了西瓜，就连芝麻也捡不到。我总结了医药行业的五大新转变，医药企业务必引起重视，做好准备。
医药市场：单核市场向双核市场转变
一直以来，城市公立医院一直是医药企业兵家必争之地。但随着分级诊疗政策国家意愿的强制推行，医疗服务资源下层，医药市场的格局将会发生重构。如果医药行业还存在蓝海，那一定是在基层医药市场，美国辉瑞制药上市多年的立普妥在基层市场增长仍然高达60%以上，就足以说明该市场的魅力。基层市场必然会迎来全面放开，快速奔跑的时代！
因此，中国医药市场将由目前的“城市医院”单核心市场向未来的“城市医院+基层医院”双核市场转变，基层医院和城市医院地位同等重要。
企业规模要做大，必须要对基层市场有足够的重视，如何布局基层市场是企业重大的战略课题。需要根据自己的产品特性，有战略性地提前布局不同市场。例如赛诺菲的基层医药事业部，礼来的LEAP计划，通化东宝的蒲公英计划等都是市场新变化带来企业战略调整。
企业竞争：由竞争关系向竞合关系转变
过去外资药企依靠强大的产品优势和国家政策倾斜，再加上“学术推广+政府事务+专家网络”的组合拳，在中国市场可谓是如鱼得水。但2013年“GSK商业贿赂案”被曝光后，外资药企在华的鼎盛时光宣告终结。
专利到期、药价谈判、医保支付等一系列紧缩性政策让外资药企销售业绩遭到重创，过去的超国民待遇开始向与本土企业一视同仁的平民化待遇转变。
中国医药市场竞争态势将发生重大转变，本土企业竞争优势逐步显现。在高端市场，本土企业依靠逐步提升的产品质量、相对低的价格优势加速挤占外企原研产品份额。
在基层市场，外企产品依旧有较强的产品力，但受制于高成本的自营模式，因此“本土销售队伍+外资品牌产品”将成为主流的商业合作模式。
未来，本土企业和外资药企的“竞争+合作”的竞合关系将成为常态化。例如2016年康哲药业与阿斯利康达成波依定商业权益合作，该品种为康哲药业贡献约9.35亿元销售额， 2017年波依定销售额实现13.78亿元。
大产品成长方式：利益价值向临床价值转变
过去二十年，国内医药企业大产品成长模式基本符合“大治疗领域+政策保护+相对独家+高利润空间”。企业通过改规格、改剂型，或者剂量迎合国家招标政策，创造高利润空间，以“利益交换”方式实现产品快速野蛮生长，出现很多所谓的“安全无效的中国神药”。
立足当前的政策环境，产品的竞争方式已发生实质改变，过去的大产品成长模式已不再适应，未来大产品成长方式将从以利益为主转变为临床价值和质量为主。从福建省新一轮招标可以看到，产品有没有进指南、在不在临床路径、是不是专家共识，已经成为硬性入围标准！
药品的价值将回归到治病的本源，哪个产品能更好地治愈患者疾病，就能成长为品牌产品、畅销产品。未来“临床治疗价值、质量过硬”的产品，一定会在未来的决战中胜出。
企业发展模式：重资产发展向轻资产发展转变
“攥在手里的才是自己的。”这是医药企业发展的惯性思维。一方面，受限于过去国家对药品研发和生产的绑定政策；另一方面，企业家对于成为大型制药企业目的追求，导致单一的研产销垂直一体化的重资产发展思维模式根深蒂固。
上市许可人持有制度的推行，解除了药品研发和生产的捆绑管理，未来企业发展模式将发生重大改变，过去封闭式的发展模式将逐步向平台型合作式轻资产发展模式演变。
过去五年，你可能不曾听说过华领医药，一家核心团队只有十几人的小公司，现在已发展成为最具成长力的创新型医药公司之一。现在的华领医药仍旧没有一间实验室、一个生产基地。从外资企业引进在研新药，靠着“左手CRO+右手CMO”的轻资产发展实现新药的产业化。
专业、深度、开放、合作模式将是医药产业新的发展趋势。过去“补齐短板”才能构建企业核心竞争力、做大做强，现在“长板做长”、资源聚焦成为企业新的战略竞争手段，未来哪个企业的差异化优势越突出，竞争优势就越明确。
企业核心驱动力：双轮驱动模式向四轮驱动模式转变
过去医药企业成功靠的是“研发+营销”双轮驱动，有好的产品储备和营销模式就能成就好的企业。但新的竞争环境下，研发难度与日俱增，营销模式千篇一律，仅靠研发和营销两条腿走路是跑不赢行业加速期的。
医药企业要实现跨越式成长，驱动模式必须改造升级。未来引领医药企业成长突破的将是“研发+营销+资本+机制”的四轮驱动模式，其中资本和机制将是企业发展新的驱动力量。
资本方面：目前国内绝大部分医药企业还停留在实业阶段，不懂资本的企业，就像老黄牛耕地，有劲儿也得慢慢使。埋头做实业是不够的，资本与实业的结合能释放巨大力量推动企业发展，医药企业要学会用资本手段去整合优质资源，包括产品资源、品牌资源、网络资源、人才资源等。
上市企业更要放开胆子，迈开步子，让实业与资本实现良性互动，非上市企业也要更加开放，上不了主板上新三板，在多层资本市场里寻找资本机会。
机制方面：医药企业发展目前还受制于关键人才的瓶颈，尤其是领军人才。在我们的咨询项目中，很多企业家都苦于找不到关键人才。很多例子也证明，通过简单的聘用职业经理人或者用传统薪酬的方式吸引人才已经远远达不到预期效果，最终结果往往是财聚人聚、财散人散。
我认为企业想要成功引进关键人才，应当首先解决机制问题。用机制吸引关键人才，用机制释放员工动力，用机制驱动企业发展。我们一再强调创新机制值得每一个医药企业去尝试，例如增量利润分成、存量保收入增量换股权、项目跟投业绩对赌、合伙人计划、激励基金等。
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