《如何快速提升议价能力》

     其实三级责任中心（center）是从英文直译过来的，按意思翻译成中文应该叫三级责任主体。

     一级责任中心是集团总部和子公司董事会，是投资中心，主要在投资等重大战略问题上负有决策责任。为什么集团总部和子公司董事会是一样的呢？根据公司法、公司章程规定，股东大会决策的大多数事项需1/2以上多数股份通过，特别重大的事项需2/3以上多数股份通过。集团对每个子公司都控股50%以上，大部分控股70%以上。集团在每个子公司董事会里面的席位都占1/2以上，大部分占2/3以上，所以说集团决策和各子公司董事会决策在根本上是一致的。集团决策前会跟子公司其他董事充分沟通，支持鼓励其他董事积极参与讨论，这样一定会使战略决策更好一些。更重要的是，如果赢得了大家的理解和达成共识，执行时就会有更广泛的基础。

     二级责任中心是子公司，是利润中心，由公司总经理为首的经服会负责日常经营管理，既考核净利润增长率，又考核销售收入增长率。因为现在每个子公司规模都比较小，所以销售收入增长比净利润增长还要重要。如果销售收入不强劲增长，仅让净利润强劲增长是不可持续的，是支撑不住的。只有销售收入强劲增长到“一定规模”再带动净利润强劲增长，销售收入和净利润的双强劲增长才是可持续的。前提是集团拥有强大的现金地位，可以支撑我们暂时牺牲利润推动销售收入强劲增长。“一定规模”指口服制剂至少1000万盒，注射剂至少1000万支。我们做的是一个要实现我们核心使命的事业，是一个要把独家品种做到极致的事业，是一个长期的事业，所以我们不追求短期利润。

     三级责任中心是收入中心、成本中心、费用中心。营销是收入中心，追求确定费用下的收入最大化。工厂是成本中心，追求确保质量下的成本最小化。研发部、财务部、人事行政部是费用中心，研发部追求确保完成研发任务情况下的费用最小化，财务部追求确保完成财务任务情况下的费用最小化，人事行政部追求确保完成人事行政任务情况下的费用最小化。

     投资中心由股东大会考核，由股东大会考核集团总部和子公司董事会。利润中心由投资中心考核，收入中心、成本中心、费用中心由利润中心考核。工厂作为成本中心和其他三个部作为费用中心由各公司总经理及经服会考核。营销平台是由集团总部及子公司董事会共同考核。

     投资中心考核利润中心，并根据业绩奖惩以公司总经理为首的经服会。投资中心也要考核营销平台，并根据业绩奖惩以营销平台总经理为首的经服会。以后更多的要以增长，尤其是销售收入增长率为核心指标来进行考核和奖惩。增长率必须超过行业均值，至少未来三年的平均复合增长率要超过行业均值，否则考核一定不及格。我们有30个独家品种协同作战，没有任何人有任何理由不跑赢行业均值。在“一定规模”以下我们不要求净利润增长率超过行业均值，把销售收入的强劲增长放在第一位。我们牺牲短期利润，是为了加大能推动销售收入长期强劲增长的费用投入。当然，将来达到“一定规模”以后，净利润增长率也要达到行业均值。三级责任中心，一级考核一级，一级奖惩一级，重点考核销售收入增长率，次之考核净利润增长率。

     舰队规模取决于两点：一个是独家品种的多少，另一个是销售收入的多少。独家品种越多，销售收入越多，舰队规模就越大，每个公司、每个人议价能力就越强。目前，我们有30个独家品种组成的强大产品线，这个数量已经使我们拥有较大话语权了。我们的目标是通过内生增长和不断收购，尽快达到上百个独家品种和上百亿销售收入。

     资源共享、协同增效是我们不断收购独家品种的战略动因，否则根本没必要收购。从收购的逻辑来讲，如果只收购一个拥有独家品种的公司，即使再有钱，我们也只能和收购前一样单打独斗，成功的难度会非常大。即使收购很多拥有独家品种的公司，如果不资源共享、协同增效，也没有很大价值。而且卖家永远比买家聪明，何况我们买的时候也没有过分讨价还价。但我们“大方出价”本身是有战略支撑的，即不断收购独家品种并不断资源共享、协同增效，迅速提升每个公司、每个人的议价能力。

     总而言之，我们现在资源共享、协同增效还做得远远不够，才刚刚开始，但潜力巨大，尤其在营销方面。我坚信，只要我们把集团内无所不在的搭便车机会不断深入地落到实处，就一定能够迅速提升每个公司、每个人的议价能力，而且是远远超出任何一个公司单打独斗所具有的议价能力，使每个公司可以比不加入舰队的同样的公司更少风险、更低成本、更加迅速地成为航空母舰。

文章选自《有效动作论》