必须是一把手工程；绩效分配遵循轻重缓急。
记者｜宋攀
来源｜中国县域卫生
当前，以卒中中心为代表的5大中心建设（以下简称“中心建设”）是落在县级医院肩上的重担。如何让中心建设在医院落地？落实中心建设的难点和关键是什么？为启迪思路，交流经验，《中国县域卫生》以卒中中心为例，专访3家医院管理者代表，共话中心建设时代下的医院推进策略。今天，推出首家医院代表——河南省汝州市第一人民医院院长张振朝的管理心得和体会。
河南省汝州市第一人民医院院长张振朝
以下为张振朝于11月16日在2018“4C-中国卒中中心联盟基层医院训练营”项目总结会上的采访实录：
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一把手亲自参与并督导
《中国县域卫生》：有业内专家呼吁，卒中中心建设不是技术问题，而是意识问题。在您看来，推动医院卒中中心建设，医院管理者应具备怎样的意识？
张振朝：首要的一点是医院主要领导必须重视。以卒中中心为代表的中心建设归根结底是多学科的联合、医院流程的再造和服务的升级。如果没有单位主要领导的重视，仅靠一个科室主任或副院长来推，很难取得突破，获得认证，必须是一把手工程。
一把手工程并不是说一把手亲自来做，而是由一把手亲自安排、督导。我经常和我们工作人员说，不管是卒中中心还是胸痛中心，其建设的本质都是和时间赛跑，和死神赛跑。拿到牌子固然重要，但更重要的是规范了医院的工作。救人一命胜造七级浮屠。如果是一位敬畏生命、对单位和职工负责的院长，一定会从考虑单位长远发展的角度着想，大力推动医院卒中中心和胸痛中心建设。
《中国县域卫生》：在您看来，哪些因素会影响到医院管理者推动中心建设的积极性呢？
张振朝：卒中中心、胸痛中心建设对医院业务发展的促进作用是不言而喻的。但同时不可回避的是，中心建设需要医院投入一定的人力、物力和财力。甚至推动医院服务模式转变还会带来一些院内矛盾：比如，推动的过程中，这个科室受益的多，那个科室受益的少；科室间有类似于“你凭什么调动我，凭什么要求我这样做？”的想法等等。
倘若医院领导者以此为理由，抱着得过且过的想法，总想着“这个工作我不推，也没有那么多矛盾，医院也不用投入那么大的精力，花那么多的钱”，很可能就会让具体的推动工作大打折扣。这是不为单位长远发展规划考虑的表现。这也是为什么这项工作必须是一把手工程。
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绩效分配遵循轻重缓急
《中国县域卫生》：调动科室间配合的积极性，您遵循的管理策略是什么？
张振朝：担任基层院长多年，我自己的体会是，世界上没有绝对的公正，只有相对的平衡。医院这个群体不太好管理，主要就是绩效难办。比如说一台手术，太重主刀医生，可能就会损伤护理积极性；太重临床，后勤可能会怠慢机器修理。绩效调整，经常是“小调小震，大调大震，不调经常震，调得不好甚至会影响到院长的乌纱帽”。
临床上我们也采取了很多的方式方法，但总体的感受是，医院绩效很难用明确的具体数字比例来衡量。因此，在我们单位会经常安排专项鼓励基金到科室进行慰问。比如，这个科室在卒中中心创建过程中做了大量工作，我们就会对其进行慰问。
此外，我们在安排部署医院工作的时候，非常强调“轻重缓急”。如果是属于政治性任务，或者是涉及到医院院长工程的，医院就会要求相关部门必须先开展此项工作。当然，开展工作过程中，医院也会兼顾同志们的付出多少、辛苦程度，适当对绩效进行调整。
链接
汝州市第一人民医院是“4C-中国卒中中心联盟基层医院训练营”标杆医院。该院卒中中心于2015年成立，是首批中国卒中中心联盟单位，由神经内一科、神经内二科、神经外科、康复医学科、急诊科、影像介入科及检验科等多个学科整合而成。2016年医院脑卒中中心大部分病历KPI关键绩效指标与全国平均水平相当。2018年，该院《缩短急性缺血性脑卒中患者DTN时间》品管圈在“2018首届泛长三角医院多维质量管理工具应用案例评比”活动中获得金奖。
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编辑：七宝
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