在市场攻防战中，医药企业与代理商同队抗敌。但“不怕神一样的对手，只怕猪一样的队友”，广泛的信息渠道、数量众多的代理商，常常令医药企业在招商时无从下手，看似千挑万选，最终找到的盟友不仅未能给企业发展带来助力，甚至有可能给双方都造成巨大的损失。
对于企业而言，要想避开被队友拖后腿的陷阱，便应擦亮双眼，结合自身的实际需求，开展有针对性、有选择性、有前瞻性的招商。而根据成功者的经验，确定适合自己的目标招商群、从中筛选出有价值的客户、通过客情维护与之达成良性而稳定的合作，是必不可少的环节。
圈定目标招商群
作为社会高速发展、社会大分工经济形势下的必然产物，医药招商的热度多年来居高不下，尽管其间历经多次变革，但招商仍然是医药企业进行市场开发和新产品推广时制胜的“不二法宝”。然而，“法宝”虽妙，却并非人人都能用好。
如今，我国的医药代理商数量繁多，若企业选择到了好队友，双方必然能擦撞出巨大的火花。但反过来说，一旦代理商选择不当，那么双方都将蒙受巨大的损失。从医药企业的角度来看，在未来的市场经营中，极有可能会出现由于代理商经营能力不足，而对市场的正常运作造成影响等情况;从代理商的角度来看，由于缺厂家乏支持，最终也多半难以逃脱“死亡”的命运。
最初，某些企业对于招商抱持着不合适便换的想法;但现实却是，一个产品进入一个地区所设的代理商数量往往是有限的，当地代理商的“死亡”，就代表了企业在该地区丧失市场，企业若想重新进入该市场显然不是一件容易的事情。而由于其中曲折并不为他人所知，因此当地代理商便会对该产品失去信心，想再开发新代理商便极为困难。换言之，与代理商的合作脱节，对企业而言，失去的是整个区域市场。
毋庸置疑，企业若想通过招商为企业发展提供助力，便不能贸然行事，而应以企业的可持续发展为基点作出盘算，结合产品的市场定位、产品特点、渠道特点等因素，明确自身的实际需求，做好充分的市场调研和分析，来确定目标招商群，进行有针对性、有选择性的招商，切勿仅仅把招商作为企业圈钱的一种手段。而在此过程中，企业应时刻谨记，“适合的就是最好的”。
“所谓‘适合’，说白了就是‘门当户对’。任何企业，大也好、小也罢，都必须找到自身的定位。大企业对区域性的小代理商(特别是挂靠性质的个人代理商)是兴致缺缺的，而小企业若想和有实力、有网络的大代理商合作，必然会在价格上做出很大的牺牲。显然，能够长久合作实现共赢的，一定是那些“适合”的、门当户对的客户。
企业可从以下四个方面判断代理商是否“适合”自己：首先，代理商的渠道是否和企业产品定位一致;其次，代理商对产品的认可是否和企业的定位一致;再次，代理商有无企业所缺乏的对等的“资源”，比如运作医院渠道的代理商有无招标、医保、物价、医院客户等方面的资源，运作OTC产品的代理商有无渠道关系、销售网络、终端客户、销售队伍、资金实力方面的资源;最后，代理商是否认同企业对市场的管控理念。
有了衡量指标后，企业要如何才能圈定目标招商群呢?这里为诸多企业提供了三条捷径：其一，从老客户中进行双向挖掘，横向挖掘客户资源，纵向挖掘市场潜力，多方开展新合作，管理也相对容易;其二，拉拢竞争产品代理商，通过动之以情、晓之以理的方式，与其达成合作，如此不仅能够迅速拓展招商渠道，而且在产品上市之初即能给竞争对手以沉重打击，从而在竞争中由被动变为主动;其三，在新进入者中筛选，寻找那些最有能力、最有潜力、最适合企业产品优势的代理商加盟。
遴选有价值的代理商
确定了目标招商群后，医药企业的下一步目标，便是快速、高效、低成本地寻找到有价值的代理商。当然，这也不是一项简单的任务。对此，我们的建议是“到有鱼的地方去钓鱼”，即“在合适的地点找到合适的客户”。
大多中小型医药企业的招商都比较盲目，除了发布广告招商、药交会招商之外，几乎很少主动地去寻找客户。即便某些企业有想法、有意愿去主动寻找，也不知道“合适的地点”在哪里、“有鱼的地方”在哪里。而这，需要根据企业定位、医药批发企业的主流业务、业务代表经常工作的场所等进行选择。譬如，企业是做终端的，就要选择有终端网络的代理商，那么“合适的地点”就是有终端队伍的批发企业、大型商超、有区域竞争优势的药店等场合。
“找到一个有价值的、适合自己企业的代理商，就等于市场开拓成功了一半。”企业在判断代理商对于自身而言是否有价值时，需要从以下几个方面对对方进行观察：
其一，代理商实力。这包括了资金实力和人员实力，以资金为例，不管是做临床还是OTC，都需要大量的促销费用，再加上有些地区商业回款不及时、压款、承兑、帐期等一系列繁琐的事情，因而需要大量的资金周转。
其二，销售队伍。有的代理商没有自己的销售队伍，完全是转包或枪手业务员，因此在市场推广上毫无章法，销售上量就是拼挂金，最终会因为没有利润只好放弃，再去寻找新产品;有的代理商虽然有自己的销售队伍，但业务员素质较低，只会拉关系给回扣。因此，选择有自己的销售队伍的代理商，才是更明智的选择。
其三，销售网络。一方面，企业必须了解代理商的终端情况，做临床的要看有没有医院资源，做OTC的要看有没有药店资源，做物流的要看有没有商业资源等;另一方面，企业须了解代理商目前代理的产品有哪些，是什么品种，销售情况如何，有什么样的市场推广活动等。
其四，政府事务。如果代理商没有良好的政府事务做支撑，那么，在招标和医保等关系产品的销路等特殊情况中，便难以给企业正面的帮助。
其五，管理能力。即看代理商的内部经营理念是否合理，是否有管理能力，对于市场上的管理是否正规有序，对于处理一些来自市场的突发情况是否能合理、快速地解决。
其六，对产品的信心和合作意愿。作为代理商，其对产品的信心极其重要，若信心不足，那么一旦遇到困难，所谓的承诺便会被代理商抛至脑后，而若缩手缩脚、舍不得投入，又怎会有好的前景可言呢?
在经过重重考核后，最终留下来的代理商便可定义为最佳选项。然而，严格说来，招商其实是一个双向选择的过程。因此，企业若想与代理商达成合作关系，必然要相应表现出诚意。董桂志指出，“根据某些招商企业的经验，保证金的收取比例为销售额的10%时，代理商的接受度较高。”关键仍在于与之进行坦诚的沟通，客观分析合作过程和市场经营中可能出现的困难，同时明确合作中必须承担的责任和义务。
同时，要想使代理商放心地代理自身产品，首先要使其了解企业战略、了解产品知识、市场定位及市场开发思路。同时，给予对方合理的销售政策，协助其进行区域品牌运营，做好产品分销、品牌推广、售后服务等。
“一要政策透明，让客户有稳定的利益空间;二要政策稳定，并且要有区域性保护政策;三要做好后勤服务，包括手续、发货、跟进;四是产品自身的质量要过硬。”这些因素都是不可或缺的，但归根结底，合作前期仍须以利益合作为主，后期则应以关系合作为主。
做好客情关系维护
值得一提的是，目前不少医药企业只重视吸引新客户，却忽视了对现有客户的维护，将管理重心置于新客户的开发上，对与老客户之间的关系维护则不太上心，这最终导致了现有客户的不断流失，品牌美誉度也难以提高。
显然，企业不了解的是，通过深入开展客户关系维护工作，可以将基于利益需求的合作关系转变成为基于信赖和情感交流的战略伙伴关系，从而实现企业与客户关系质的飞跃。尤其是在今天的医药市场竞争中，市场占有率早已不是决胜保障，拥有多少忠诚的客户才是服务竞争时代的关键。调查表明，20%的忠诚客户往往能创造企业80%的利润份额，且其维护成本仅为新客户开发的五分之一。因此，服务和维护好这20%的客户，与之建立起长期稳定的合作关系，也是医药企业营销的核心工作。
其实，企业若想拥有良好的客情关系，成本并不高，实施难度也不大，关键在于观念的转变，即要由忽略变为重视。对此，张振银指出，医药行业内仍有真感情在，因此应摒弃“没有永远的朋友，只有永远的利益”的想法，只有把客户当朋友对待，才能无往而不利。在他看来，要想和客户维持长久的合作，朋友关系往往更加重要，若企业和客户无法成为朋友，就意味着彼此的合作存在风险。
“其实，就目前市场来说，代理商的迷茫程度远远大于生产企业。”代理商在产品代理经营的同时，更加关注的是未来行业发展趋势，因为这关系到其是否可以继续从事这个行业。但当下，企业大多只是在产品本身做文章，吹嘘自己的产品有多好、市场空间有多大、赚钱有多强，而这样的信息传达与代理商的需求是不相匹配的，因此自然不会产生良好的效果。
就此而言，如果想让代理商放心、持久、真心地做自己的产品，把客户牢牢地锁定在企业周围，对于客情关系的维护重心，就应当放在做好换位思考上面。唯有如此，才能让代理商时刻团结在企业周围，达到每个企业统一的营销理念——金牌服务，合作共赢。
而对于如何把事情做细做实，企业应当要把握以下两点：
第一，企业要根据客户所经营渠道的不同，将代理商划分为不同的渠道，详细研究渠道经营策略做好代理商的经营支持，走专业化之路。医药招商的专业性决定了企业必须为代理商考虑问题。企业想上量，就必须协助代理商实现销售，就要了解代理商所面对的市场情况。因此，必须让企业的每一个招商人员了解市场、了解经营，才能真正协助客户经营发展;
第二，企业要转换角度，从代理商需求出发，以同理心为基准，通过解读其所经营渠道的发展情况，为其今后发展指明道路，这样才能更好地激发代理商的经营积极性。并且，企业也要改变过去主管臆断式的经营策略，不能只围绕如何“招商”做工作，认为把产品从企业仓库转移到代理商的仓库就万事大吉，而忽视了如何经营代理商，如何使其完成销售重新进货合作，来保证整个销售链条的完整性。
站得高才能看得远
毫无疑问，医药招商是一门高深的学问。一方面，人人都想要找到能够共同成长、共同发展的代理商;另一方面，诸多拦路虎摆在面前，使医药企业在招商时备感前路多舛。
在企业层面，产品资质决定了其能否寻找到优质代理商，而普通代理商却不具备相关的政府公关能力;产品的销售政策是否合理决定了代理商的忠诚度与进取心;企业能否找到优质的招商经理也极为关键，因为其所掌控的区域性资源决定了该区域产品的推广速度与业绩;在政策层面，产品面临着招标必降价的门槛，但降价就意味着产品空间越来越小，代理商的积极性也越来越低;同时，漫长的招标等待期对企业也是一种折磨，不中标没有开发公立医院的可能，但中标后还要等待医院药师会。
然而，换一个角度来看，这同时也带来了机遇。当下社会、经济、科技都在发展变化，随之改变的就是社会分工越来越细，企业为了适应这种趋势，必须改变、必须不断学习，强迫自己成为某方面的专家，如处方药推广的解决方案提供者、OTC促销方案的提供者及服务者，擅长通过各种方式运作自己企业品牌和产品品牌，以及开发新的商业模式等。
“新医改的政策推动，使医药招商呈现出了四个变化。”一是专业化。分工将越来越细，做终端的把控终端深耕细作，做流通的掌控网络四处撒网，做医院的学术指导层次将更高;二是信息透明化。各省网络平台的建立，将使企业的招商价格信息、产品流通信息等更加透明;三是正规化。个人代理商逐渐“消失”，或者说“变相消失”，摇身一变，或为“制药企业的业务代表”或为“医药公司的销售人员”;四是B2B化。个人和企业的对接从“表面上”已不复存在，如今直接是生产厂家和医药流通企业的对接。
也正因此，要想在招商中占据有利地位，最关键的因素仍在于多关注国家行业政策——“企业家的眼光在哪里，企业的未来就在哪里”，因此管理者必定要有远见、有前瞻性。而对于未知的种种风险，只需铭记一点，即在国家行业政策范围内做事，永远不会犯“政策性的大错误”，才是最好的规避风险之道。
诚然，抓紧政策风向，无论在任何行业，都是安身立命保发展的最佳选择。“从目前新医改对渠道的影响来看，临床渠道以及由此衍生的专科用药市场将是招商企业重点发力的渠道。”
除此以外，企业在进行市场开发时，不可盲目扩张，要循序渐进，分重点、分步骤来进行。在此过程中，可以挑选出主导区域，操作成样本市场。而在挑选主导市场时，应结合企业实际和区域大势进行考虑，因此，以下两方面应当受到重视：一是选择周边的本地市场时，主要考虑地域优势、人员招聘和使用优势、客情关系优势及销售费用优势;二是选择外省市场时，一定要考虑合作的代理商本身的网络布局、队伍规模和销售能力。
如上所言，面对新医改的大浪和不断生变的行业形势，企业在招商时，必须结合自身的资源和能力，确保自身整体策略的务实性与前瞻性，同时还要及时变革企业的营销模式及管理模式，以建立高效的运营组织、强化执行力。
行业观察
新时期的招商难题
当下，医药招商面临的挑战确实越来越多，但总结起来，也无非以下几个方面：
第一，产品。企业为了适应医改政策，得积极主动的去重新做产品规划或者产品线规划以及产品定位。新医改政策的实施，有意无意间将代理商划分成了几个群体-----专做处方药的、专做OTC的、专做基药的、专做低价药的以及兼而有之的。在此背景下，企业必须先做好产品规划及产品定位，若盲目招商则只会被拒绝。
第二，价格。价格的调整也是招商企业面临的一个困难。如果企业有处方药、基药、低价药，想要进入第一终端、第三终端，则必须进行招投标、必须入围目录，其中面临的一个坎便是调整价格。其实，每次的调整价格，都是降价以实现目标，否则，企业便没有这些品种的招商基础。但价格一降再降，三五年后，产品要么退出市场，要么换个包装、规格重头再来。
第三，渠道。这方面的难处在于渠道本身的变化和企业为之投入的增加。代理商方面，各省对第一终端、第三终端的配送实施了招标管理，中标的企业就有了某些区域内医院的配送权，所以，当地医药企业不能再像以往任何终端都能做，处方药、基药、低价药的企业必须比以前更辛苦的寻找和识别适合自己品种、省内区域的渠道;企业方面，为了适应这种变化，不得不在内部增加了政府事务部门、招投标部门来专门处理这方面的事情，无形之中就增加了处方药本来就不低的操作成本。
第四，促销。传统的促销包括人员推销、营业推广、广告、公共关系。全方位能这样运作的其实也只有财大气粗的OTC企业;而处方药，由于国家不允许做针对患者的广告，因此在这方面的功夫就都做足到医院里，尤其是医生那里，最终的结果是，医生收入高了，患者看病成本高了，企业利润低了;再来看看基药，患者、第三终端说了都不算，不是你想要就能要到，控制权在配送企业手中，在付款的政府机构手中，只有政府采购了，企业才有回款，否则，即便入围了，也只能坐冷板凳，此时促销能在哪里做，自然是公关了。
